二、采購計劃
　　
　　1.采購預定額估算
　　
　　營業目標的訂定
　　
　　在擬定營業目標的時候，除了上述所談營業額計劃的數字分析之外，還必須要依據過去專賣店的經營狀況、目前市場的狀態、淡旺季的業績差別、新商品或促銷的加入等等綜合予以考慮，然后訂定出營業目標。
　　
　　因為營業目標是整個專賣店工作的大方向，也就跟船在大海航行時的燈塔一樣，它就是一個最大的指標，如果沒有這個清楚的指標，那么所有的計劃都會是在不確定或是猜測中進行，包括目標庫存、采購預定額都是。所以關于營業目標的訂定必須要審慎的執行，因為它是專賣店里重要的大事，開頭隨隨便便，結尾肯定就會是亂七八糟了！
　　
　　目標庫存量推算
　　
　　舉例：
　　
　　營業目標為每月100萬
　　
　　原價率＝1—預定毛利率（假定為15％）＝1—0.15＝0.85
　　
　　商品回轉率為6
　　
　　目標庫存量＝[（100＊12）/6]＊0.85＝170萬
　　
　　損耗額預估
　　
　　在實際的商品運作當中，專賣店難免會有折扣或是降價銷售的現象出現，結果造成損耗。而除了這些損耗的產生之外，其它如碰撞、變質、遭竊等等也都是列入在損耗額的計算當中。
　　
　　因為這些損耗都直接影響到專賣店的獲利，所以店長或是店老板絕對不能采置之不理或是不重視的態度，導致對于這一些專賣店中每一個月出現的損耗不知不覺也不明不白；相反的，反而應該要在日常的工作當中養成統計的習慣，透過這些數據的檢討為專賣店降低損耗，因為這些損耗如果不加以節制，這將會持續不斷的對專賣店造成傷害。
　　
　　這些損耗就像糧倉里的老鼠一樣，一開始出現的時候并不會造成太大的危害，所以也常讓人輕忽牠的破壞力，但是透過我們的輕忽就會給牠們很大的發展空間。一旦糧倉里鼠輩橫行到處為患，糧食損失是一回事，棘手的處理方式和必須花下的處理時間才是最讓人傷透腦筋的事情。
　　
　　而且損耗額的預估是在采購預定額估算當中的一個數值，為求得采購預定額更精準的計算，它也會被列入考慮一并計算！
　　
　　采購預定額估算
　　
　　采購預定額＝月末預定庫存額＋本月營業額（原價）—前月底庫存額＋損耗額本月營業額（原價）＝100＊0.85＝85萬
　　
　　采購預定額＝170＋85—160＋2＝97萬
　　
　　（假定前月底庫存額為160萬，損耗額為2萬）
　　
　　2.采購計劃的順序
　　
　　我們常常在商場上購買商品時都會發現，不管是買鞋也好、買包也好，店頭缺貨的狀況都是層出不窮的。看了老半天好不容易終于選到了自己所喜歡的商品，但令人失望的是一會兒型號沒有、一會兒顏色缺貨需要幾天調貨的時間、要不然就是等在一旁看著促銷員急著打電話到處調貨又調不到的窘狀，或是請我們稍等5分鐘，然后跑去倉庫拿，結果一等就是老半天，等的讓人耐心全失，乘興而去敗興而歸，離開時兩手空空的心里多少帶著一點遺憾，“怎么搞的，浪費了我大半天的時間”。
　　
　　會造成這種狀況頻頻產生，大多數的原因是因為專賣店老板在面臨進貨、補貨時并沒有采購計劃的支持，所以就直接選擇以缺什么貨所以進什么貨，或是因為客戶需要什么貨所以進什么貨的方式來進行采購行為。其間不管是行為上或是思維上都沒有在進貨的品項以及數量上做出嚴格的控管！當然，這樣的采購方式就很容易造成廢料的產生，結果一次、兩次采購失當積累下來之后，最后專賣店就不得不以促銷、折扣或是充當贈品的方式含淚處理，讓專賣店形成不必要的損失和浪費！
　　
　　事實上采購的程序并不應該是想到哪里、做到哪里這么樣的隨意。隨意的采購最容易造成幾種狀況：進錯了貨結果賣不掉，直接造成專賣店損失；少進了貨結果該做的生意沒有做到，該成長的營業額沒有成長到預期的目標；多進了貨，造成貨品的積壓，不但商品回轉率降低，而且還造成自己流動資金上的壓力，無法讓資金順利的運轉。所以專賣店老板一定要有一個正確的認知，“貨就等于是現金”，因此一點都不能夠等閑視之。
　　
　　而要做出一份有益于專賣店的采購計劃，專賣店老板就必須建立自己在采購事務上正確的思維邏輯。雖然我們在實際上的采購行為是“采購→庫存→銷售”，先將貨品買進，然后入庫，最后才開始銷售；但是在思維上卻不能就照著這樣的順序進行，如果一家專賣店根本就不知道自己要賣哪些貨品、目標為何，又哪里會知道自己的采購重點在哪里？孰重孰輕，就跟時間管理一樣，如果不把重要不緊急、不重要卻緊急、重要而且緊急、不重要而且不緊急，分門別類的規劃好，那么一整天工作下來只能用兩個字來形容，一個是“累”，另一個則是“亂”！
　　
　　因此我們應該要了解正確采購的思維邏輯剛剛好和實際上的采購行為是相反的，它的順序是“銷售→庫存→采購”，一切先從營業目標開始做考量，然后到庫存狀態，最后才進入采購的程序。所以采購多少應該要先問自己，這一個月專賣店的目標是多少？而庫存量要多少才能夠滿足完成目標的需要？一個沒有足夠貨品支持的目標是絕對完成不了的。如果想要做大也要有做大的準備才行呀！在戰場上一顆子彈就只能打一個敵人，如果要一顆子彈打死十個敵人，那就只有期待奇跡的出現了。
　　
　　3.商品計劃由全到個
　　
　　要做出一個簡單的商品計劃并不難，最關鍵的是掌握住方法由“全→個”，先將系列商品訂定出來，然后再推至每一系列產品中的單項，正如以下的圖形所示，我們可以用樹狀圖將所有系列的商品做全面性的展開，這樣一來對于專賣店中未來所需要的商品，就可以透過一個平面圖而一目了然了。同時也可以配合商品的安全庫存量、商品的平均日銷量以及目前的庫存量，兩相一對照，我們馬上就會清楚的知道哪一些貨品已經需要補充，而哪一些貨品還可以銷售多少的時間，對于品項和數量隨時掌握，馬上做出應對。
　　
　　而對于新開張的專賣店來說，我們也可以依據此圖來作為商品品項考慮的依據，從各個系列到各個單品上的選擇都可以透過此圖來做全面性的思考，這樣就可以避免因自己混亂思維的出現而造成商品面不完整的結果，因為一般商店在進行采購時很容易忽略由“全→個”這個規則，只著重在“個”的思考上，“這個商品不錯，應該要進一些”、“那個商品客戶跟我提到過，所以也應該需要訂一些…”，乍看之下好象品種繁多、應有盡有，其實不然！有些重復、有些關連性不強，最后在客戶真正來詢問購買的時候才發現那些該進的貨卻沒有進，結果在銷售的現場上一下子缺這、一下子又缺那，影響業績的達成又影響促銷員的士氣，得不償失！
　　
　　4.采購注意事項
　　
　　a.適當的商品
　　
　　區域與區域之間的差異會在客戶不同的需求上表現出來，對于價格的需求不同，有些區域可以迅速接受高單價商品的出現，甚至對高價商品需求奇大；而有些區域則講求實用、物美價廉，以中低價位市場接受度較高；對于新鮮感刺激的需求不同，有些區域求新求變的速度快，所以需要較多的新鮮感來刺激提升業績；有些區域則對流行事物比較不敏感，對舊商品忠誠度較高；對產品功能的需求不同，有些比較強調在美白上，有些則重在基礎的保養和護理上，而這些都是因區域不同會造成的差異。
　　
　　即使是在同一個縣城里，每一個專賣店因為所在地點、周邊的環境不同（新商圈、舊商圈）、屬性不同（廠區店、社區店、學區店、街邊店、商業區旗艦店、辦公樓形像店等等）、客流不同（學生、家庭主婦、上班婦女）等等因素，也都會對商品的需求產生或大或小的差異，絕對不會是一概而論、通通都是一個樣的產品概念。因此只有抓住差異點才能選擇出符合市場需求的產品，滿足客戶在消費上真正的需求。
　　
　　但是到底哪一些商品會比較適合我們專賣店銷售呢？憑猜測和感覺都是不準確、不可靠的，最好還是可以透過意見調查或同業之間的調查、客戶反饋的意見來作為依據，最后選擇出適當的商品，這樣才能滿足當地區客戶的需求，對于商品回轉的速度及專賣店營業額的需求才會產生正向的幫助！
　　
　　b.時期
　　
　　進貨時期的掌握也會關系到業績的掌握度，尤其是換季、促銷、新商品上市、大假、周年慶等等這些特殊的時機，人流量大大不同于往常，市場的消費力也突然之間大增，因此只要專賣店一旦晚進貨造成貨源供應不上，可能一連損失的就是好幾天的營業額，最后在沒貨可賣的狀態下，不管是老板或是促銷員也只好“望人興嘆”了！
　　
　　至于何時進貨才是最恰當的時機呢？專賣店老板可以依據自己專賣店已定的行事歷，加上國家以及當地區特殊的節慶綜合來考慮，再參照過去的經驗來掌握，最好還可以常跟經銷商互通信息保持密切聯系，隨時掌握貨源動態，這樣就可以提早做好商品的準備。
　　
　　另一項參考的指標就是專賣店資金運作的狀態，人說：“巧婦難為無米之炊”，時機選的再好也得資金到位才成。如果資金部分較為緊張的話，我們也可以選擇在事前先與經銷商完成協商，然后與經銷商的物流系統配合，以多次進貨的方式來作為應急的處理方式，當然這并不是最好的作法，因為這樣的作法不僅會增加經銷商的負擔，自己也容易擔心受怕，萬一貨品供應不上或是店頭銷量突然增加時還是容易出現漏洞，因此能盡量避免的話還是應該盡量避免，盡可能的將情緒完全放在專心銷售上還是最好的。
　　
　　c.數量
　　
　　進貨數量的多寡最重要的還是來自于販賣的預測，而販賣預測的訂定可以將過去的歷史紀錄、這幾個月來的銷售狀態、促銷誘因的加入等等一并列入參考的依據。如果是季節性或是流行性商品的話，也要預估流行期的時間多長？是從何時開始，從何時結束？
　　
　　當販賣預測出來的時候，專賣店才能夠對進貨數量的多寡做出評估。用最簡單的舉例，一群朋友去吃餃子，憑自己的估算是很難猜的準到底要下多少顆餃子會比較剛好，隨便大概估算一下的結果常常是剩下了一大堆的餃子放在桌上，丟掉覺得可惜，但是硬塞又塞不進肚子里去！其實最簡單的計算方式就是二話不說直接做調查，每一個人都可以根據自己過去的食量以及今天肚子饑餓的狀態做評估，報出自己可以吃下的餃子量，最后將所有人所報出來的量加總起來，這樣就可以得到一個最接近適當量的數字，這并不是一件困難的事情，只是大家平常都沒有這樣做而已。
　　
　　因此采購的適當量也考驗著專賣店老板對于每一筆錢是不是花在刀口上重視的程度，所謂“積少成多，聚沙成塔”的道理大家都懂，但僅僅是懂并不能為我們帶來效益，只有真正的執行才能為我們帶來真正的效益，所以我們應該好好掌握采購的數量，認真面對，目標提升專賣店資金運用上的效益。
　　
　　三、經費計劃
　　
　　經費不控管就像是一個會漏水的杯子一樣，不管里頭的水有多滿，最后還是會有漏光的一天。因此我常聽很多打工朋友在感嘆，“賺錢不容易，但是花錢的時候卻快的很，還沒來得及反應錢就已經沒有了”。這種情形雖然是屬于個人的行為，但如果把它拿到專賣店經營里頭來看也會有異曲同工之處，所以我們也常看到許多的專賣店或是商場的經營，營業目標不一定會完成，但是經費卻總是100％花完！因此總是聽到店長或是店老板抱怨，“奇怪！又沒看到買什么東西，也沒看到什么額外的大筆支出，但是錢就是用光了…”。
　　
　　因此為了取得經費上良好的控管，專賣店必須對自己的經營費用了如指掌，比方說：
　　
　　人事費用：薪資、伙食、獎金…
　　
　　設備費用：修繕、折舊、租金…
　　
　　維持類費用：水電、消耗品、事物費…
　　
　　營業類費用：廣告、宣傳、營業稅…
　　
　　每一個月都要做出這些費用支出的明細，嚴格檢查以及控管，每大項支出的費用是多少，大項之下的細項支出又是多少，絕對不能不清不楚、不明不白，尤其是小型的專賣店及夫妻店最容易忽略這些事情，所以更應該提高警覺。
　　
　　要知道同樣100元的利潤，對大店來說可能是總利潤的千分之一或是萬分之一而已，還能夠承受；但是對小店來說，這100元的利潤卻有可能是總利潤的百分之一，影響程度也就大大的提高了。就好比是一個每月可以賺2萬元的人，如果一不小心掉了100元，他可能會心痛一下子就過去了；但是對一個每月只賺600元的人來說，如果也同樣不小心的掉了100元，那么這個月的生活可能就會捉襟見肘了。
　　
　　有很多小專賣店老板不是不愿意去做這些紀錄，而是因為在店里頭打工的員工常常是親戚朋友，所以擔心算得太清楚會讓人覺得自己不被信任。其實這一點都不需要擔心，只要事前先說清楚這是為了未來專賣店做大提前先做好準備，大多數的人都是可以接受的。反而是自己左一個不好意思、右一個不好意思，結果等到最后整個專賣店混亂的狀況已經讓自己忍無可忍，一個人天天生著悶氣才是最糟糕的，夫妻店也是如此！
　　
　　公式：
　　
　　經營費用＝營業額目標＊預計變動費用率＋預計固定費用
　　
　　當然，當營業額成長時經營的費用相對來說也會有所提升和改變，但是卻不是無限制的隨便亂漲，而應該是在標準可接受的范圍內去成長，所以在上面的公式當中才會有一個預計變動費率存在。如果營業額目標是100萬，預計變動費率是2％的話，那么2萬元的變動費用就是專賣店可接受的范圍，因此在預計固定費用之外的多余支出都必須在這2萬元之內來作業，這樣才不會造成專賣店的業績雖然是在成長，但是相對的支出卻也同時無限制的成長起來。甚至有時候還會有支出的增加大過于獲利的提升這樣的不利狀況出現，否則這也會加大了專賣店的經營費用和負擔。
　　
　　以前常聽人說一句話：“富不過三代”，出了社會這么長的時間，發現這句話雖然不是100％的正確，但是也有相當的準確度！分析原因之后可以發現，一個人剛富起來的時候知道賺錢不容易，所以非常懂得如何做好財務的控管，對每一筆花費仔細盤算；但是對下一代來說，他們從小就是在一個優渥的家庭環境中長大，所以常常不知道貧窮是什么、沒錢的滋味是什么？除非用心的教育，否則良好的習慣便很難養成，因為這些人從有記憶以來，錢的問題從來就不曾困擾過他，所以很多都不懂得珍惜、而更不懂得控管與節制的富家子弟就出現了。最后長時期的收支不平衡，終于將原本所擁有的財富一點一點的吞噬，最后終歸一無所有。
　　
　　因此要時時警惕自己，不管是在富裕的時候還是在貧困的時候，對于財物的尊重是應有的態度，我的老師曾經在我揮霍無度的時候告訴我一句話，這句話是我這些年來謹記不忘隨時提醒自己的：“當你不尊重錢的時候，錢就一定會找機會悄悄的離開你”。
　　
　　四、人員計劃
　　
　　在店頭里除了貨物之外，另一個最重要的就是人！關于店頭里的貨我們都知道，如果這些貨我們不常常去整理它、照顧它，不用多久就會到處沾滿灰塵，甚至長滿蜘蛛網、導致骯臟不堪；而關于店頭里的人也是一樣的道理，如果我們平常疏于注意，不去整理他、照顧他的話，人也會像那些貨一樣布滿了消極思想，甚至出現破壞店頭形象的行為。
　　
　　因此對于店頭里的人員，除了工作的分配、人員的調度合理化、日常一些操作程序的管理之外，另外還有兩個其它的重點：一個是培訓計劃的制訂，另一個則是人員的考核。
　　
　　至于培訓計劃的制訂，除了正規的早會、夕會、周會、月會、讀書會、光盤學習會時間的安排之外，關于中大型訓練會議的安排，我們會建議零售商與經銷商之間可以開誠布公的討論，一年度需要哪些方向內容的課程、需要幾次、時間要如何安排等等，由各個零售商提出確實的意見，經過經銷商和總部協商之后制訂出來然后公布出全年的訓練計劃。
　　
　　而關于促銷員業績的考核，我們可以透過兩種計算的數值來做為所有促銷人員努力的目標：
　　
　　1.從業人員個人的營收效益
　　
　　公式：
　　
　　從業人員個人的營業效益＝年度營業額/從業人員數＝（年度營業額/販賣人員數）＊(販賣人員數/從業人員數)
　　
　　如果專賣店希望得到一個對于從業人員營業效率的評估標準，就可以從以上的公式中獲得，不過必須了解的是“從業人員數”所指的是所有專賣店內人員的總數，包含了販賣人員與非販賣人員的總和，因此這個公式具有兩個意義：
　　
　　意義一：如果想要提升營業效益，專賣店應該對于非販賣人員數盡量精簡，包含后勤的行政人員，以此求得專賣店人員生產力上的發揮。
　　
　　意義二：如果這公式將從業人員數直接改為販賣人員數，那么就可以求得所有販賣人員的平均數，而哪些是年度營業額低于平均數的販賣人員就是需要再加強、再教育的人員了。
　　
　　2.接觸率、成交率、平均消費
　　
　　這三個數值除了可以作為專賣店對于人員的考核用之外，還可以提供出來讓促銷員做為自我提升的方向，所以我們可以先對這三個名詞作一個認識：
　　
　　接觸率
　　
　　一個促銷員當客戶進店之后能夠做到深度接觸的比率叫做接觸率。假設一個促銷員接觸了100個客戶，其中只有40個客戶可以做到深度的接觸，那么他的接觸率就是40％。
　　
　　接觸率和促銷員接近客戶的時機、開場的技巧和語言、個人肢體語言和形象有關，因此如果希望提升促銷員的接觸率，那么就可以從這幾方面去發現問題，并從中獲得個人的進步，而且促銷員也可以以接觸率的數值為目標，做為自我進步和調整的一個方向。
　　
　　成交率
　　
　　一個促銷員和客戶進入深度接觸之后成交的客戶數就是成交率了。假設一個促銷員可以深度接觸的客戶是40個人，而真正達成成交的是2個人，那么成交率就是5％。
　　
　　成交率與促銷員個人銷售時語言構圖的技巧、激發購買欲望的技巧、處理反對問題的技巧、結束銷售的技巧等等有關，也跟個人對于成交的欲望、堅持銷售的態度、服務的意識、目標的明確、個人情緒掌握、個人專業的提升等等有絕對的關系。
　　
　　當然促銷員也可以用這一個數值來做為自我挑戰的目標，而且在每一個月的月初都為自己定下個人成交率的指標，并且透過自我的調整和進步來提升個人的成交率，成就自己也成就專賣店。
　　
　　平均消費
　　
　　一個追求自我卓越的促銷員還可以紀錄下每一個客戶所購買的客單價，經過每一個月的總結之后為自己算出個人銷售的“平均客單價”，也就是所謂的平均消費，當這一個數據出現的時候，我們就可以更精準的確立自己完成目標應該要有的工作量，而不會再迷迷糊糊當中虛度光陰了。
　　
　　目標分析
　　
　　假設目標為25000元
　　
　　平均消費1000元
　　
　　25,000元÷1,000元／人＝25人
　　
　　25人÷5%＝500人
　　
　　500人÷25天＝20人／天------每天必須深度接觸的客戶數量
　　
　　500人÷40%＝1250人
　　
　　1,250人÷25天＝50人／天------每天必須接觸的客戶數量
　　
　　如此一來，一個促銷員就會清楚自己每一天應該要做的工作，否則目標確實是訂定下來了，但是卻不知道自己應該要有如何的工作量、不知道自己應該進步哪些方向，只知道有目標應該要去完成，每天都在擔心自己的目標做不到卻又不知道如何做才是正確與目標有關的事，那么不管擔心再多、煩惱再多，對于目標的完成都將于事無補了。