大家普遍認為，小米在商業(yè)模式尤其是營銷手段上有很多“毀三觀”的做法，所以造就了它現(xiàn)在的成功。其實雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。

      第一，小米沒有KPI。這在傳統(tǒng)企業(yè)看來是很不可思議的，即使在互聯(lián)網(wǎng)公司也沒有哪家企業(yè)是不做績效評估的。

      第二，他們的管理層很少，七八個合伙人下面分別有個主管，管理著七八個小組，然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監(jiān)還是經理，在小米都是工程師，級別都一樣。表現(xiàn)好就加薪，但是沒有晉升。也就是說，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合伙人的能力提出很高的要求，因為意味著他們要管的事情很多。目前看來，他們幾個合伙人都還頂?shù)米　?/P>

      第三，不開會，甚至做出的決策都不發(fā)郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。

      因為我做過人力資源管理，所以對他們的這種組織創(chuàng)新比較感興趣。一開始我覺得這些可能是宣傳，后來從不同渠道都證實了他們確實有這樣的做法。我就很認真地對待這件事情。但是我又開始納悶，雷軍之前在金山的時候，不是一樣有那么多管理層、一樣開會、一樣做績效管理嗎?怎么到了小米就變了呢?

      我跟雷軍聊過一次，最近也跟小米的一個朋友提到這個問題。他說，在金山，一年才更新一次版本，MIIUI一個星期就得升級一次，這兩個速度是完全不在一個級別的。他一下提醒了我，時代不一樣了。

      相比互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)時代，我們現(xiàn)在所處的移動互聯(lián)網(wǎng)時代有很大的改變，其中最重要的體現(xiàn)就是速度發(fā)生了變化。第一，在互聯(lián)網(wǎng)時代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產品再發(fā)布出去，但是如今你的產品兩三個月不被人所接受，可能就死掉了。第二，移動互聯(lián)網(wǎng)時代生產者和用戶之間的界限被打通了，現(xiàn)在有一種新的說法叫 “先進用戶引導型創(chuàng)新”。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關系，而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶身上。

      其實企業(yè)文化說到底是由你所處的生存環(huán)境來決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調整，那么，企業(yè)是很難生存下來的。移動互聯(lián)網(wǎng)時代必然要求企業(yè)的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。

      對于傳統(tǒng)行業(yè)來說，組織創(chuàng)新面臨兩個問題。一是原來由工業(yè)文明時代引進的組織形式已經失效了，但他們沒有意識到;二是任何一個組織不管處于什么時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因為一個組織是很難自我改變的。

      互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會不會好點呢?不見得。我最近與很多互聯(lián)網(wǎng)公司的老大們聊天，他們企業(yè)的各項數(shù)據(jù)都挺好，但他們極其焦慮。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，他們找不到感覺、找不到落腳點，因為互聯(lián)網(wǎng)的組織形式和文化也已經不適應移動互聯(lián)網(wǎng)時代了。在原有的體系內，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數(shù)鳳凰涅槃的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數(shù)。