"博洋的''三大創新''戰略看似簡單，但爆發力驚人！"盤點2006年，寧波博洋集團董事長戎巨川對其品牌、產業與商業三大創新戰略極為推崇。

　　2006年，博洋集團的服裝、家紡板塊銷售同比增長85%，成為國內紡織服裝業的新亮點。目前，它在安徽宿州建立紡織服飾物流基地，為其快速增長的家紡、服飾板塊提供了保障。此外，該集團還啟動新一輪"品牌商業"計劃，在長三角一帶拓展商超零售業態，志在掌控一條屬于自己的商業鏈。

　　最近，博洋集團擁有的"博洋家紡"、"唐獅"品牌被世界品牌實驗室分別評估為30.89億元、29.74億元，并雙雙入圍中國500個最具價值品牌榜。這是國內唯一一家一個公司兩大品牌先后入選的企業。

　　品牌創新：多元之變

　　作為中國家紡第一品牌創始人，戎巨川見證了博洋集團的前世今生。

　　1982年，戎巨川畢業于浙江工學院寧波分院，被分配至瀕臨倒閉的永豐布廠。4年后，年僅23周歲的他出任廠長，依靠與上海一家企業聯營起死回生。1989年，布廠產品大量積壓，他果斷選擇開發新產品開司米童裝面料，當年就創利100萬元。后來，不少企業紛紛上馬開司米童裝面料，他力排眾議進軍家紡內銷市場，并成功樹立了家紡第一品牌。

　　"每一次危機來臨的時候，我都把它當作一次崛起的機會。"他說。1990年代末，國內、國際紡織市場形勢日趨嚴峻，戎巨川考慮轉型。

　　這一次，他看中了休閑服裝行業--當時，寧波的服裝產業在全國可謂聲名顯赫：杉杉、雅戈爾、羅蒙都是國內服裝界的"大佬"，但除正裝西服、襯衫外，沒有其他的服飾產業。戎巨川敏感的意識到，當人均GDP開始向3000美元進軍的時候，服飾休閑化趨勢不可阻擋。正是基于這樣精準的判斷，他決定將唐獅品牌打造成為一個大眾化休閑品牌。

　　"唐獅要堅持做中國服裝界的''可口可樂''"，戎巨川說，可口可樂價廉質優，因為代表了美國先進文化，成為富人、窮人共享品牌。唐獅也在努力做成最大眾化的簡約、時尚品牌。

　　十年磨一劍。唐獅服飾專賣店目前已實現千家連鎖，單品牌年零售1600萬件，銷售額高達10億元，連續5年銷售以100%的速度增長。"未來5年內，唐獅打造成為一個年銷售達1億件以上的國際大品牌，并不是什么過高的目標。"一位業內資深人士這樣說。

　　現在，唐獅每年拿出銷售收入的5%投入設計研發，數額達五六千萬元之多。并且，它分別在上海、中山建立了自己的設計中心，針對北方市場的東北中心也在籌劃中。

　　與此同時，戎巨川還悄然啟動了多品牌戰略。他認為，單靠一個品牌占據所有消費者的市場，不現實也不可能。而根據不同的需求層級，打造具有差異化的不同定位的品牌，這也是博洋品牌創新的核心所在。

　　自2002年起，博洋集團授權每個職業經理人以500萬元起家，獨立運營衍生品牌。如今，艾夫斯、德瑪納、33layer(女裝)、涉趣(鞋業)等五大品牌中，已有三個銷售過億。

　　2006年初，博洋再度啟動品牌創新計劃，全面提升旗下10多個服飾品牌的形象和內涵，從面料、設計、款式以及銷售管理、店鋪設置等全面納入國際化秩序式管理。

　　"正確定位是事關企業生存發展的戰略問題，而且必須堅持不動搖，要經得起各種誘惑，這是一個痛苦的認識過程。"唐獅掌門人吳惠君說。

　　產業創新："虛擬"之惑

　　分析人士指出，只負責設計、銷售"微笑曲線"的兩端，而外包生產流程的"虛擬經營"模式，是博洋成功運作唐獅等品牌的又一原因。

　　1994年，唐獅品牌誕生在寧波市解放南路8號一座不起眼的小樓里，在寧波大牌林立的服裝企業中，80萬元起家的唐獅根本進入不了公眾視線。眾所周知，服裝業是個高投入、高風險的產業，一個銷售十億、二十億元的服裝企業，往往需要有上十億元的固定資產投資和上萬員工。然而，一旦追加投入，戎巨川又擔心背上巨大的包袱。

　　幾經考慮，博洋決定擯棄傳統服裝經營模式，跳出傳統制造業的框架運作。隨后，唐獅主動放棄生產流程，轉為以OEM的形式組織貨源，強化設計功能，并全面推行特許加盟制。

　　在博洋集團內部，戎巨川還制訂了一系列創新機制。例如，每一個業務員都被視作一家獨立的外貿公司，實行自主經營，自負盈虧。同樣，每個設計人員都被視作一家模擬公司，自負盈虧，設計員的收入與設計產品的銷售業績掛鉤。在這個機制下，業務員、設計員的潛能被最大限度的釋放，而管理成本則相應降低了。

　　唐獅掌門人吳惠君介紹，唐獅給寧波服裝業帶來的創新是革命性的：它所施行的虛擬化經營徹底擺脫了傳統服裝企業高投資、高風險、低效率的老路子；它的全面特許加盟形式最大限度地發揮著社會經營力量的作用，也讓加盟商獲得最佳效益……

　　然而就在服飾品牌迅速長大之際，戎巨川卻提出了掌控產業鏈的戰略，從原來的完全下單訂貨轉而涉足加工業務。

　　2004年11月，戎巨川收購安徽宿州的華源紡織有限公司，規劃在五年內建成面料生產基地、服裝家紡加工中心和紡織物流配送中心，達到具有10萬紗錠，1000臺布機，4條服裝生產流水線，2萬平方米倉庫的大型紡織企業的規模，形成年生產14500噸紗、3000萬米各類面料，600萬件服裝的能力和3萬噸貨物周轉能力的物流中心，實現年銷售額7億元、利稅6500萬元，成為在國內外都具有較強競爭力的紡織服裝家紡生產企業集團。

　　有同行認為，紡織服裝業利潤的2/3來源于銷售環節，只有1/3的利潤產生與生產制造環節。而博洋回歸產業鏈上游似乎"吃力不討好"。

　　對此，戎巨川解釋說，"從資本的角度來說，在中國，相當長時間內紡織加工會是一個好的投資項目。我們發展的產業鏈是一種軟鏈接，我們加工廠并不一定為我們的品牌加工，它們之間的合作都要通過招投標來實現"。

　　商業創新："圈地"之術

　　考量博洋在零售終端的投資運作，人們更能發現戎巨川的野心和霸氣。

　　2001年，博洋家紡將那些經營面積小、銷售不佳的店鋪砍掉，并投資興建了若干區域旗艦店。截至目前，它在全國擁有1000多家專賣店，其中30%自營店銷售占據50%的份額，并擁有30%的物業資產。

　　據博洋集團一位負責人介紹，自建終端出于商業地產的保值增值目的，更重要的是它能掌控零售渠道話語權——目前該集團已控制國內3000多個線狀分布的零售網點，而橫向面狀分布還欠缺，適度發展大型百貨連鎖業正好彌補這個缺陷。如果縱橫結合的零售網點群全面形成，博洋將實現"渠道為王"的目標。

　　博洋集團董事長戎巨川則表示，博洋進軍百貨業主要基于兩點考慮：一是利用這些終端市場鞏固和開拓集團已有的家紡、服裝系列品牌，尤其是二三線城市和鄉鎮市場。二是利用傳統百貨業面臨升級和變革的機會，確立博洋在每個城市當中的商業品牌。

　　2004年，原隸屬于鄞州區供銷社的寧波新江廈股份有限公司改制，博洋集團持有其48.5%的股份(現已增至49.2%)，順利取得了第一大股東地位。新江廈是一家老牌大型百貨零售企業，其各項指標連續十多年在寧波零售業名列前茅，并擁有20多家大型綜合性超市，有6家連鎖書城，計劃發展500余家便利店。

　　從2005年起，博洋集團先后斥資數億元并購、新建三家上萬平方米的百貨商場：面積2萬平方米的寧波新江廈商城、1.6萬平方米的余姚長發商廈、1萬平方米的南昌博洋商廈。

　　2006年底，博洋集團與合作伙伴斥資2億元興建北侖長江國際中心，并將以2億元左右的價格全盤承接嘉興華庭步行街，還將洽購紹興華誼大廈。

　　博洋集團投資公司總經理范江表示，目前正實施一個名為"品牌商業模式"計劃，即將開業及正在洽談中的還有4-5家大型物業。預計3年內博洋將會擁有10家以上大型百貨商場，10年內達到50家以上的大型百貨企業集團。

　　博洋計劃通過這些商業終端，使自己的紡織、服飾品牌在全國的銷量3年內翻一番，5年內翻兩番，10年內翻四番，使整個商業板塊銷售收入達100億元以上。

　　"這場戰爭是一場立體的戰爭，每一項做好并不一定會贏，但有一項沒有做好就一定會輸。"戎巨川意味深長地對記者說，在當下的市場競爭中，品牌是資本利器，而終端則是品牌的陣地，因此終端更具有戰略性。

　　從品牌培育到興建生產物流基地，再到掌控自己的零售終端，博洋集團能否縱橫產業鏈的各個環節？或許，答案就在戎巨川的心里。