“老實說，泰豐家紡轉型三年，盡管在營銷領域取得諸多突破，但在全國網點布局上仍然有點小打小鬧。”山東泰豐紡織集團分管家紡副總經理劉純偉在總結三年轉型的成就時分析得相當中肯。

　　應該說，三年來，泰豐家紡在轉型中嘗試了不同的銷售模式，并且取得不小的成果。從直營店到專賣店，從加盟店到商場專柜，泰豐家紡對于營銷渠道的拓展，無論是在深度還是在廣度上，都堪稱“范本”。然而，劉純偉認為，泰豐家紡以目前的規模與速度顯然與其國際地位不相協調：2005年，在中國紡織工業協會“中國紡織服裝行業競爭力”發布會上，泰豐紡織連續5年躋身中國紡織品出口創匯百強；2004年，泰豐紡織實現銷售收入155000萬元，出口創匯5000萬美元，在山東省和全國同行業中位居前列。

　　艱難度過“三年之癢”

　　“如果單純從渠道拓展的形式變幻上來衡量泰豐家紡的創新速度，那顯然還對自身認識不足。按照正常邏輯推理，作為出口創匯大企擁有較強的技術和資本運作實力，理應在內銷市場上勢如破竹。”劉純偉強調。

　　然而，事實上，跟許多外銷家紡企業轉身一樣，泰豐家紡經歷了不少痛楚，艱難熬過了“三年之癢”。 劉純偉最大體會就是在產品的轉型上，因為中國人與外國人的體型和消費習慣的不同，導致產品差異也較大。如果產品方面不加以有效改進，就很難符合中國人的消費理念。比如用歐州尺碼的標準來給中國人做床品，那肯定不合適，而亞洲日本、韓國等國家民眾的體型偏小，以它們的尺碼為標準來制作，顯然也很難符合中國人的鋪蓋習慣。

　　在談到企業轉型的運作模式時，劉純偉認為，內銷與外銷的經營模式完全不一樣，外銷往往客戶穩定，利潤也較為穩定，屬于訂單型生產，一般接到了訂單只要能保證質量和交貨日期就沒什么風險。而且，外銷幾乎不用投入什么廣告來運作品牌，只要能保證生產質量，僅僅依靠業界的口碑傳播都能吸引不少客戶。內銷就大不一樣，市場變化快，客戶需求差異大，有的要依據訂單生產，有的要先生產產品再進行銷售。而且，要做品牌必須要有大量的廣告、促銷、人員的投入，還要有足夠的產品庫存。

　　正是從轉型過程中汲取了寶貴的經驗，當歐美“特保風暴”襲來，國內紡織企業的“后配額喜悅”煙消云散之際，泰豐家紡通過海外設立的澳大利亞溫莎莉公司，引進了大批先進設備，突破了以往產品技術含量低、產品檔次不高等發展瓶頸，從而占據市場高點，在“特保風暴”中傲然而立。

　　泰豐家紡下一步棋

　　經過三年的錘煉與磨礪，泰豐家紡開始布局整體戰略，劉純偉描繪了泰豐家紡“三年三個目標”的構想：2006年泰豐家紡實現銷售收入1500萬元，加盟商數量達到30家；2007年銷售收入突破5000萬元，加盟商數量達到100家；2008年銷售收入接近1個億元，加盟商數量增加到300家。劉純偉認為，這一目標的制定并非一時沖動，也不是故意作秀，而是對“紗線為基礎、面料為保障、家紡為龍頭”等大目標的細化與延伸，是對外銷這個強大引擎充分評估后作出的理性選擇。為此，泰豐家紡的下一步棋就是放在營銷這個點上，構建有競爭力的營銷體系。

　　劉純偉指出，渠道是市場的神經，要建立市場為導向的營銷體系，就要先確定渠道模式。泰豐要結合最終客戶的購買行為以及企業產品特性，進行合理定位，然后有效規劃渠道模式和結構；注重發揮隊伍的效力，建立合理的獎懲和培訓機制，屏棄外貿時期對業務員的簡單粗放考核激勵模式；整合研發、采購、生產、物流和財務等部門對市場、銷售、廣告的支持系統，提高組織整體的市場反應速度。

　　在如何對待內銷與外銷的平衡關系上，劉純偉認為，應該看到，在現代激烈的市場競爭格局中，企業品牌與分銷網絡的價值已遠遠大于固定資產——廠房、設備的價值，而內外貿完善的營銷體系則能夠有效提升品牌與分銷資源的價值。實際上，內貿營銷體系對外貿銷售有著非常有利的支持，原來的外貿業務員掌握專業的市場運作技巧后，可以深度開發國外市場，改變粗放的總代理模式；掌握品牌管理技巧，加強外貿品牌營銷，賺取更高利潤；在外貿銷售中，提升組織對市場的反應速度等。

　　有了經驗的積累與理論的提升，泰豐集團對于明年家紡項目的投入將有大的傾斜與支撐。泰豐家紡的品牌建設與形象推廣正在由專業公司策劃實施，對于產品花型與款式的設計，泰豐家紡正在與陳凱大師緊密洽談中。