直到今天，還有一些紡織企業徘徊于外貿與內銷之間，左右搖擺拿不定主意。

    雖然出口退稅增加了2個點，雖然針對紡企的信貸有所放松，雖然出口似乎又出現一絲轉機，有的人可能會據此而產生一種僥幸心理，即熬過了這一個關口，外銷也許又會好起來的。

    但是，持這種心態的人，可能忘記了，當今經濟的大趨勢已經發生了改變，外貿轉內銷的大趨勢和大環境已經形成。這種改變，就是“中國以前那種粗放式生產出口模式已不可持續”，“中國價格必須向中國價值轉變”，“僅僅擁有生產優勢已不足以制勝”。

    所以，到了2008年，我們紡織企業考慮的，應該是怎么去做內銷，而不應是還需不需要做內銷的問題。

    正如業內人士所說，以生產加工為核心競爭力而堅持外貿，那是等死；轉做內銷，在生產優勢之上再打造新的核心競爭力，那是找死。等死不如找死，外貿轉內銷，其趨勢已不可逆轉。

    紡織企業外貿轉內銷，是大勢所趨

    眾所周知，外貿企業最大的優勢即在于其強大的生產能力，或者說是低成本競爭能力。那是建立在中國以前高能耗、低勞動力成本基礎之上的競爭優勢。

    但是，到了最近幾年，紡織企業在這條道路上，可以說是越走越窄，越走越艱難。

    1、粗放式、數量式的經濟模式不再具備可持續性

    由于體制上存在的一些問題，反映在經濟上，就是中國經濟粗放式的發展模式。粗放增長方式的持續將引發兩個問題,一是導致長期依靠資源要素投入支持高增長,造成資源浪費和環境破壞,投資與消費失衡,金融狀況惡化。

    以資源浪費為例，中國百分之八十的江河湖泊斷流枯竭，三分之二的草原沙化，絕大部分森林消失，近乎百分之百的土壤板結。以環境破壞為例，中國三分之一的國土已被酸雨污染，主要水系的五分之二已成為劣五類水，3億多農村人口喝不到安全的水，4億多城市居民呼吸著嚴重污染的空氣，1500萬人因此得上支氣管炎和呼吸道癌癥，世界銀行報告列舉的世界污染最嚴重的20個城市中，中國占了16個。

    二是出口導向政策未能及時調整,導致對外貿易條件惡化,貿易摩擦加劇。近年來，人民幣被迫升值，就是出口導向無法及時調整導致的。我們相信，2008年以后，這種外貿條件將繼續惡化，那種低利潤、粗放式的出口方式將再難有生存的空間。

    2、紡織企業，在最不賺錢的環節苦苦掙扎

    中國的制造業工廠，對外拖欠原料和組件貨款，對內延長勞動時間等等，可謂不擇手段，然而放在全球產業鏈的視角下，只不過是在最不賺錢的領域——加工制造方面不停壓榨！

    實際上，任何行業的產業鏈，除了加工制造，還有七大環節：產品設計，技術創新，原料采購，物流運輸，訂單處理，批發經營，終端零售。這七大環節才是真正的利潤區所在。

    正是因為沒有看到這樣的市場現實，中國的大多數行業才一直在低成本、低利潤的漩渦里不斷掙扎。正如某服裝生產廠商所講的那樣：“我們現在只能賺一點工人的加班費了！”

    從數字上來講，紡織行業確實存在嚴重的低利潤問題。2007年匯率上升了7個點、勞動力成本增加了20%、出口退稅下調了2個點、生產資料上漲了3%-5%。2007年的前三個季度，據紡織工業協會的統計，超過2／3的企業低于全行業平均利潤率，這些企業的平均利潤率只有0.61%，總虧損額達到99億。

    與紡織業相同處境的，還有中國很多的其他行業，可以這樣講，絕大部分的中國行業，都處于“三大（規模大、成本壓力大、產能過大）”、“三低（低端、低價、低利潤）”的境地，如此的結構性矛盾和增長方式粗放問題異常突出。產業結構升級勢在必行。

    中國價格向中國價值轉型，更是大勢所趨

    中國如何從“世界工廠”轉變成“世界價值工廠”，這是中國企業界現在和將來很長一段時間內需要解決的問題。

    價格思維沿用了傳統的戰略思想，認為努力爭做產業中的成本領先者會非常有效。價格思維一開始會相當有效，因為在供大于求的時代，市場也由很多對價格敏感的顧客組成，購買者不關心品牌間的差異而且討價能力很強。這個時候關鍵點在于價格要比競爭者低，從而取得競爭優勢。

    但是，價格思維會進入一個陷阱：只有產量迅速增長才能不但降低成本，為企業贏來更大的降價空間；只有降價，才能多銷產品。這種低價放量的循環要求款式、降價、上量三者相互聯系，只有三者相互配合，才能夠運行良好。一旦企業在某個環節出現問題，就會導致整個鏈條斷裂。而且，隨著規模越來越大，企業降價越來越多，利潤會越來越薄。在成本沒有增加的情況下，這種模式還能勉強支撐，一旦成本上升，如此低利潤的運作模式將難以為繼，這也就是為什么到了2008年，中國有那么多的企業關門和倒閉的原因。

    中國的30年改革開放，走的是以數量擴張、快速增長和高消耗、高排放為主要特征的粗放型發展道路，到了2008年，這種基于低成本的外貿增長方式將難以持續，中國經濟和中國企業的發展來到了一個何去何從的十字路口，面臨著空前嚴峻的挑戰。

    價值創新的道路擺放在了中國企業面前。從長遠來看,只有通過這種方式，切實地轉變發展方式,提升企業產品的附加價值，從而幫助中國企業擺脫“賣硬苦力”的困境，擺脫“價格思維”的迷局，最終走出一條價值創新的陽關大道來。

    可以這樣講，中國經濟以前所表現出來的模式大體可概括為“硬實力階段”。所謂“硬實力”，主要是指中國經濟是由出口和投資拉動，而其中的生產、加工、三來一補等核心競爭方式，都是屬于“硬實力”。這種“硬實力”的競爭優勢，是建立在對中國廉價勞動力的盤剝與對中國資源的浪費和對環境的破壞為基礎之上的，它可以在短期之內拉動中國經濟的發展，但不具有可持續性。

    未來，紡織企業必須實現中國價格向中國價值的轉型，實現競爭能力由硬到軟的轉型。所謂“軟實力”，即指紡織企業將從過去主要依靠生產為優勢，轉變到以產品設計、品牌建設和價值鏈控制等“軟環節”，在“軟實力”方面建立自己的競爭優勢。

    外貿轉內銷的第一步，是商業模式創新

    上海超限戰營銷策劃機構通過長期的研究以為，不是中國企業沒有能力建立長期而持續的競爭優勢，而是我們紡織企業的思維習慣出現了問題。

    作為紡織企業，面對一個營銷已經高度同質化的國內市場，要想取得長期優勢，已經不能僅僅依靠營銷這種戰術性手段去解決戰略性問題了，而必須從整體，即從戰略的角度去思考問題。

    國內紡織行業市場現狀是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，也就是說，要解決企業同化問題，要解決企業長期的競爭優勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫頭、腳痛醫腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。

    也就是說，紡織企業進軍國內市場，如果一開始，就想僅僅從產品、渠道的角度切入國內市場，往往會陷入被動。真正能夠解決問題的，是從戰略globrand.com角度入手，首先制定戰略，特別是商業模式創新的戰略，如此，只有戰略方向對頭了，渠道等戰術性手段才可能正確。

    因此，超限戰策劃機構認為，紡企轉內銷的第一步，也是最關鍵的一步，就是商業模式的創新。

    德魯克說：“當今企業間的競爭，是商業模式的競爭”。

    作為一個企業，你有無數的問題，但首先應解決商業模式的問題，其次才是品牌和渠道等問題。

    商業模式就是要準確判斷價值鏈利潤區所在，并且根據利潤區的轉移，迅速調整戰略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產品差別化和業務范圍的確定等各方面的戰略措施，都圍繞最高利潤區來進行配置。

    綜上所述，我們可以肯定的是，中國紡織企業外貿轉內銷的大趨勢已經不可逆轉，中國價格向中國價值轉型的大趨勢也不可逆轉，而這種轉型的最關鍵一步，或者說是轉型的第一步，應該是商業模式的創新。

    只有商業模式的創新，我們紡織企業的轉型，才轉得有價值，才轉得更有含金量，同時，其風險也更小。