最近與國內一家著名的家紡大牌做了深度溝通，該公司的咨詢需求也非常明確，那就是渠道驅動，現在每年才能增加一百多個營業網點，每年還有一百多個網點退出，幾乎持平，擴張速度太慢；希望明年在現有的一千多個營業網點的基礎上迅速翻翻，他們認為現在各個家紡品牌都在忙著跑馬圈地，空地會越來越少，必須加速擴張，才能夠占盡先機。其實，這個家紡品牌遇到的問題是家紡行業諸多家紡品牌面臨的共性問題，如何快速擴張、提高市場占有率？是品牌驅動，還是渠道驅動？對此，我做了如下解答：
 
    首先，我提到了浪莎集團，其雖然是號稱襪業第一品牌、襪業市場占有率第一，但實際市場占有率一直在10%左右。我們都知道，如果一個品牌的市場占有率不能達到整個行業的30%以上，這個第一只是暫時的，很容易被后來者超越。浪莎集團的情況與該家紡品牌的品牌地位和市場占有率極其相似，具有類比價值。
 
    浪莎集團采取的是多元化、多品牌的橫向擴張模式，從襪業延展到內衣、家紡、日化等行業，以浪莎、浪仕威、森態和藍色楓葉等多個品牌分線運作，目的就是迅速擴大市場占有率。而該家紡品牌還只是聚焦床上用品，采取的則是以國際品牌集群代理為主的“品牌聯合國”終端集成模式，這樣的產品結構和品牌結構決定了其在終端結構上只能求質，而不能求量。
 
    譬如女裝行業的新航母“ZARA”，一直聚焦在一線城市的黃金要地開店，超大規模，超高流量，雖然店鋪數量不多，但是品牌和銷量同步提升；說到上海女裝第一品牌，很多人不會想到竟然是天恩，十多年來，其在上海已經設立了60多個網點，幾乎占滿了上海所有高檔商場的黃金位置，其在全國的加盟店曾經有五百多家，后來縮減到了三百家，現在公司要做的，就是繼續縮減數量，在一線市場開大店，拉高品牌、增大銷量，因為網點數量多，并不代表總體銷量大，更不代表盈利豐厚。
 
    我給該家紡品牌開出的藥方是“先收縮、后擴張”，對現有的經銷商結構做個盤點，發掘出有潛力的二成經銷商，號召其縮減店面數量，到黃金要地開大店。這個模式也不是什么新招數，而是已經被很多行業品牌證明有效的：譬如報喜鳥西裝在鞍山市就開了一個當地最大的專賣店，一年營業額幾千萬，當地政府官員和企業老板都以穿報喜鳥為榮；譬如上市公司好當家集團的海鮮專賣店，采取的就是“以點帶面”的快速擴張模式，其在煙臺有個原來經營海爾家電的經銷商，一年的營業額達到上千萬元，自己發財后就把這門生意globrand.com介紹給了遍布全國各地的二十多個原來經營海爾家電的鐵桿兄弟，一起來做好當家了，這部分人有實力、有人脈、有經驗，是最佳經銷商�？此坪苈�，實際上擴張速度很快。問題是，這個家紡大牌應該在什么地方布局呢？我已經為其找到了“白金龍脈”，鑒于商業機密，請容后再公布。
 
    再者，是采取品牌驅動，還是渠道驅動？這個要根據企業實力和品牌具體情況來分析，對于這個家紡品牌來說，處于行業領先位置，應該向蒙牛學習，以品牌驅動為核心，與渠道驅動一體化運作，把行業蛋糕做大，同時把行業向高端推進。該企業也在做公益活動了，期望通過社會營銷把品牌名譽度進一步提升，更希望拉高品牌形象，問題是當平平淡淡的公益活動遍地開花的時候，你淹沒在花叢中，肯定沒有人會對你笑的！
 
    該家紡品牌要做的是單點突破式的公關傳播，要鶴立雞群、要一鳴驚人、更要制造渴望，更要做到品牌形象拉高和招商能夠實現一體化，利用“光環效應”引商，而不僅僅是招商，否則，又是費力不討好的畫皮，白白浪費真金白銀，還不如都捐給災區。我已經幫其找到了四兩撥千斤的“凸破龍眼”，大家可以拭目以待。
 
    每次看到《非常道》中，史沫特萊和楊虎城的對話時，我總是熱血沸騰。當史沫特萊問楊虎城：“你們有能力抗日嗎？”楊虎城將軍毅然道：“我們的力量不在于飛機、大炮。我們的力量在于我們知道，我們必須抗日。所以我們要面對現實，有堅強意志�！辈呗院苤匾�，方向更重要；意志不可缺，敢拼才能贏！(作者：崔濤)