1991年的第一次變革：企業戰略轉型，從一間國有小商店轉變為一個由品牌引領的“虛擬聯合體”。隨著恒源祥品牌誕生，恒源祥圍繞品牌與上游加盟工廠建立戰略聯盟，構建了特許經營的運作模式，恒源祥品牌在這個階段的成功運營，使恒源祥手編毛線在短短的五年中成為中國也是世界上最大的手編毛線產銷企業。

　　1998年的第二次變革：品牌延伸轉型，從一個單一的毛線企業轉變為多業務線企業，確立了現代恒源祥的產業框架。手編毛線所創造的利潤空間，已經無法支撐一個市場的品牌，在手編毛線領域取得的巨大成功使恒源祥擁有了向其它產業拓展的基礎。1998年恒源祥正式向紡織行業中的針織、服裝、家用紡織品，以及相關的羊毛洗滌劑產業進行延伸。

　　2001年開始的第三次變革：企業體制轉型，由國有主導型企業向民營主導型企業轉變。這一年2月，恒源祥完成了MBO，劉瑞旗成為了恒源祥品牌和眾多業務的主要控制人。在恒源祥品牌上付出了自己最好的14個青春年華、把恒源祥品牌做大的劉瑞旗，終于徹底改變了“創業者無法掌控自己命運”的局面，可以按照自己的意志和決策來經營恒源祥品牌了。

　　2005年開始的第四次變革：企業定位轉型，由商品制造、銷售類企業向品牌經營型企業轉變。2005年年底，恒源祥正式成為2008年北京奧運會贊助商，借助奧運會這個平臺實現新一輪的轉型。恒源祥集團公司的業務定位，最終是一家擁有市場消費品牌的戰略、運營、咨詢顧問公司。這次轉型將使恒源祥走出紡織行業，恒源祥的能力從單純地把恒源祥的產業放大，轉變為將經營恒源祥品牌的能力放大。

　　恒源祥在20年中為何專注品牌經營？

　　劉瑞旗說，“當市場繁榮、產品發展到同質化的階段，產品唯一可區分的就是品牌”，而品牌的好與壞是以消費者的認同來區分，是以消費者心理的標準，得到心理的滿足程度來區分，所以企業的發展要考慮到滿足消費者心理需要。

　　消費者為什么要消費品牌呢？劉瑞旗給記者形象地舉例，一位朋友向身邊的一個帶表的人詢問具體時間，那位帶表的人沒有直接回答，而是把帶著勞力士手表的胳膊直接伸到他面前，“在這里，你看吧”。那位帶表的人在告訴對方時間的同時，也在呈現自己的消費實力和品牌消費傾向。

　　劉瑞旗分析，現在消費者的潮流是在為別人的認同在消費。消費者的需求是分三類的，最初是生理的需求，接下來是心理的需求，最后就是精神需求，也就是情感需求，對品牌需求的最高境界就是情感需求。

　　而據一項國際調查顯示，現在越來越多的全球消費者會把50%以上的收入用于滿足精神、文化的需要，這意味著品牌經營將具有無限的市場潛力。同時，從國際產業鏈分工來看，品牌、研發、設計、銷售和制造等環節在總利潤的分割比重，制造分割的利潤最薄，而品牌不僅分割的利潤比重最豐厚，而且在產業鏈中還占據著主導權。

　　“我們曾經對世界100個最著名的品牌進行研究，發現其中有84個是花了超過50年以上時間建立的”，劉瑞旗分析說，他們得出了兩個成功的模式：一是一種全新的技術的變革，還有就是連鎖經營模式的發展，這兩種方法使一些品牌用了50年不到的時間成為世界最著名的品牌。除此之外其它企業都花了50年以上的時間，這說明品牌的成功是需要有耐心的。

　　“這些都是恒源祥公司20年長期專注品牌經營的原因”，劉瑞旗說。

　　 “聯合體”循環的支點：經營品牌的能力

　　如今，恒源祥已經把品牌經營的理念深深地植入到“聯合體”的每一個成員中了。

　　在聯合體內部，有一個《恒源祥聯合體共同綱領》。在這份1000字左右的文件中，出現次數最多的詞組是“品牌”、“品牌價值”，共同綱領從頭到尾貫穿著“提升品牌”、“品牌價值最大化”的理念。

　　恒源祥聯合體共同綱領開宗明義地提出，“恒源祥集團歷經多年的發展實踐證明：恒源祥的品牌是我們的最大財富，消費者是我們的最大利益相關者。”所有恒源祥聯合體成員都應為“品牌價值”提升做出承諾、做出努力，為品牌價值的傳遞和傳播承擔應有的責任和義務。所有恒源祥聯合體成員都應擔負起努力使品牌價值和效益最大化的使命。一切有損品牌的行為都被視為錯誤。

　　這份外界難以見到的《恒源祥聯合體共同綱領》主要包括三個內涵：恒源祥的任務是品牌價值最大化；品牌極大地授權給每一個加盟恒源祥聯合體的成員；對違背聯合體共同綱領的成員進行強勢制約。最后，共同綱領說“創造品牌價值、實現品牌價值最大化，是支撐我們共同的事業長久發展的有效途徑”。

　　恒源祥集團首席運營官張欣說，集團在每次聯合體的全國大會上都會強調，集團的工作一切圍繞品牌，一切圍繞消費者謀發展。未來恒源祥只為恒源祥品牌買單、只為消費者買單。恒源祥工作的重點和核心是不斷地實現品牌價值最大化，為消費者創造價值。

　　“如果哪一天你擁有了全世界最好的品牌——比如可口可樂，你自己有能力讓它繼續輝煌100年嗎”？劉瑞旗經常用這樣的反問來說明這樣一個觀點：一家企業問題的癥結或許不在行業上，也不在品牌本身，而在自身經營品牌的能力。

　　劉瑞旗說，現階段恒源祥發展的關鍵在于繼續提升經營品牌的能力，這種能力概括為“在創造品牌價值的過程中實現品牌價值，并在實現品牌價值的過程中創造新的品牌價值”，但是究竟如何實現這一循環，尤其是循環的開端——創造品牌價值。

　　“做品牌必須要有三種能力”，劉瑞旗拋出了自己的見解。

　　第一， 必須要有創新和創造第一的能力。因為根據“品牌的原理”，品牌是消費者的記

　　憶，消費者只能記住第一不能記住第二，與其做100件第二的事不如做1件第一的事。比如，世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢？幾乎沒有人知道，盡管它們的差距只有200米。我國第一個拿到奧運冠軍的是誰？許海峰。第二個是誰呢？沒人記住他。你只有做第一，不斷地創新和創造第一，才能在市場立足。

　　“尋找第一的資源”是恒源祥一貫的追求：比如，在廣告推廣方面，恒源祥是第一個在央視推出5秒時段廣告的企業；在科研和生產方面，恒源祥購買了世界上最細的羊毛；在品牌五感研究方面，恒源祥尋找的都是國外最權威的機構；在體育贊助方面，恒源祥在1995年找到了奧運會這個舞臺……總之，在與經營品牌相關的各個方面，都要使用第一的資源。

　　第二，必須要有把有形資產和無形資產整合放大的能力。現在，絕大多數人的觀念是把構成物質的有形資產認為是自己的財富，例如廠房、設備。在我看來，這些不是財富，而是成本，凡是物質的東西都是成本。那什么是財富呢？只有當建立起了無形資產，并鍛煉出了自己運營無形資產能力的時候，才是真正長遠意義上的財富，各方有形的資源就可以為己所用。

　　第三，必須要有把資本資產和智慧資產運營和變現的能力。知識和智慧資產，是運營無形和有形資產的核心能力。即在把握消費者需求趨勢的基礎上，用智慧來創造第一，并形成自己的無形資產，再用自己的智慧運營無形和有形資產，獲得自己的利潤。

　　目前，不僅很多企業想加入恒源祥聯合體，還有企業想把企業資產無償并入。曾經一家有數千員工的國營紡織企業老總找到劉瑞旗，希望將企業剝離干凈后并入恒源祥集團，并由恒源祥集團占51%的大股，而這家企業的凈資產就有7000多萬元。

　　“一流品牌一定要去一流的舞臺上去呈現自己，我們下一個贊助的目標是足球世界杯”， 劉瑞旗興奮地告訴記者。他的辦公室寬大、古色古香，明清家具上擺滿了他收藏的圖書、古董，他愜意地沏茶完畢，走向辦公桌，隨手從抽屜里拿出了他已經搜集到的世界杯資料，“2010年南非世界杯，三級贊助商的門檻是4000萬美元，二級贊助商的門檻是7500萬美元，恒源祥一定要盡快實現這個夢想，否則門檻越來越高了… …”

　　品牌憑什么持續引領消費者

　　 ——三次“跨洋品牌追尋”

　　“我們是誰？我們在哪？我們往何處去？”這個形而上學的人生命題，也是恒源祥一直在思考的一個深奧的企業命題：那些世界頂極品牌是如何打造出來的？他們是如何贏得消費者的長久喜愛的？

　　除了不斷拷問自己外，恒源祥掌門人劉瑞旗還把目光投向了全球那些成功的企業，瞄準了全球頂極品牌的集中地——美國，企圖尋找相似的答案和軌跡。于是，先后有了2006年、2007年、2008年共三次、每次為期十多天的“跨洋品牌追尋”。