和5年前的備受煎熬的日子相比，如今的錢明琪可謂漸入佳境，位于南京新街口的金鷹、新百、東方等4家羅萊家紡的專柜每個月都有200多萬元的銷售額，利潤可觀。但是在錢明琪剛剛加盟羅萊家紡的兩年中，加盟店一直處于虧損狀態(tài)，錢明琪苦苦支撐，一度也有過放棄的念頭。熬過了對個人投資者來說漫長的市場培育期，從2006年開始扭虧為盈，在商戰(zhàn)異常激烈的南京新街口商圈站穩(wěn)腳跟。

　　如今羅萊家紡在全國的終端連鎖店已經(jīng)達(dá)到了1500家，其中90%以上是特許加盟店，銷售總額已經(jīng)達(dá)到21億元。然而對羅萊家紡而言，如何保證單店較強(qiáng)的盈利能力始終是經(jīng)營戰(zhàn)略的重中之重。

　　被迫走特許卻意外收獲

　　和許多家紡企業(yè)一樣，羅萊并非一開始就采取特許連鎖模式。1998年以前羅萊在全國設(shè)立了14個辦事處，采取的是辦事處直營模式，也曾經(jīng)有過一段穩(wěn)健經(jīng)營的時期，幾乎在每個地區(qū)都做到了同行業(yè)前三名的業(yè)績。

　　1998年以后，國內(nèi)大型百貨出現(xiàn)了連鎖化發(fā)展的趨勢，以亞細(xì)亞仟村百貨、華聯(lián)百貨為代表，他們快速擴(kuò)張、盲目開店，這直接導(dǎo)致了供貨商呆賬壞賬風(fēng)險的加大。由于仟村百貨的倒閉，羅萊損失了四五百萬元，給企業(yè)帶來了很大打擊。

　　“在當(dāng)時的背景下，羅萊不得已進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，模仿其他行業(yè)的做法，轉(zhuǎn)型為特許連鎖模式，以已有的辦事處為基地，進(jìn)行擴(kuò)張。”羅萊家紡副總裁錢衛(wèi)認(rèn)為羅萊的轉(zhuǎn)型是在特定的歷史時期選擇的一種經(jīng)營模式。但是沒有想到這種新的渠道模式讓企業(yè)走上了快速擴(kuò)張的道路。

　　在轉(zhuǎn)型的過程中，原來的辦事處主任轉(zhuǎn)為區(qū)域經(jīng)理，這些區(qū)域經(jīng)理在后來特許連鎖發(fā)展中起到了重要的作用，“他們很熟悉市場和消費(fèi)者，對羅萊的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和店面規(guī)劃有著深刻的理解，對于開店方案很在行，在他們的幫助下，很多加盟商迅速扭轉(zhuǎn)了以往單店盈利差的問題。”錢衛(wèi)說。

　　最初，羅萊也是選擇在一個地區(qū)先做樣板市場，以口碑營銷的方式帶動市場，逐漸一個城市一個城市的突破，比如在浙江選擇在窗簾行業(yè)做成功了幾個加盟店，迅速的在當(dāng)?shù)亟�立起口碑，吸引更多的人加盟，快速擴(kuò)大連鎖范圍，后來又逐漸在東北三省確立了市場優(yōu)勢。

　　在招商政策上，羅萊主要是確保老客戶的發(fā)展，給予老客戶在政策上一定的傾斜，例如某客戶在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的比較好，可以優(yōu)先選擇向其他地區(qū)擴(kuò)張，羅萊給予其政策的支持和一定的扶持；對于競爭激烈、經(jīng)營成本高的一線城市，羅萊多采用直營方式開直營店，而對于羅萊有一定優(yōu)勢、競爭相對不充分的地區(qū)則采用特許加盟的模式，由加盟商拓展市場，總部不收加盟費(fèi)和管理費(fèi)。

　　打破格子，扔掉包裝

　　錢明琪剛剛加盟羅萊的時候，從總部手里接收了6家店。當(dāng)時6家店一年的銷售額只有170萬元，全部虧損，這些店不但位置不好，店面形象也差，完全沒有把羅萊的形象做出來。經(jīng)過調(diào)整，錢明琪關(guān)掉了其中的三家店，并在當(dāng)時南京最高檔的金鷹購物中心開出了一個新的店中店，這樣羅萊就在新街口一帶有了四家店中店。

　　“新街口歷來價格戰(zhàn)打的很激烈，不打折就沒辦法生存，但是總部要求我們先把中高端的品牌定位做出來，不打折，因此剛開始的時候生存的很艱難，一直賠本經(jīng)營。”錢明琪說。

　　和其他家紡專賣店不同的是，羅萊家紡更強(qiáng)調(diào)優(yōu)雅寬松的陳列環(huán)境，讓消費(fèi)者體驗(yàn)一種生活方式，因此陳列品只有競爭對手的三分之一，而金鷹的專柜面積并不大。為了體現(xiàn)差異化，后來只展示羅萊最優(yōu)勢的產(chǎn)品，堅持中高端定位，不參與價格戰(zhàn)。經(jīng)過兩年的堅持，羅萊終于分離出一批含金量較高的高端用戶，尤其是金鷹店，平效排名全國第一，2008年實(shí)現(xiàn)了548萬元的業(yè)績。

　　錢衛(wèi)告訴《中國經(jīng)營報》記者，羅萊家紡早在1994年就導(dǎo)入了VI系統(tǒng)，對羅萊的整體店面形象、陳列、導(dǎo)購形象都有統(tǒng)一規(guī)范的要求，最近幾年又先后兩次升級了店面的視覺系統(tǒng)，整體形象和檔次又有提升。

　　剛開始的時候家紡的專賣店一般都是采用格子貨柜包裝出樣的方式在商場售賣，每個格子貨柜中展示一個產(chǎn)品的包裝，羅萊率先打破這種方式，提出“把包裝扔掉”、“把床搬進(jìn)賣場”，營造家紡產(chǎn)品在家的感覺，讓消費(fèi)者可以觸摸到商品，有直觀的感受，受到了消費(fèi)者的歡迎，業(yè)內(nèi)爭相效仿。

　　單店要想實(shí)現(xiàn)高盈利，除了基礎(chǔ)的店面形象和陳列展示做到位，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的搭配和配比尤為重要。例如，面積1000平方米以上的旗艦店，就會覆蓋羅萊的主力品牌和其他品牌的產(chǎn)品組合，產(chǎn)品展示可以細(xì)分到每個品牌；而在中高檔商場的專柜，由于面積有限，則以單項(xiàng)銷售比較強(qiáng)的品類和商品為主；而在KA店則主要以時代華納這樣的中低端品牌搭配為主。

　　“我們非常重視產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與商場定位的匹配，會根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)能力去搭配相應(yīng)檔次的商品陳列和銷售配比，例如北京藍(lán)島和王府井百貨大樓這樣的中檔消費(fèi)為主的百貨，我們就會把他定位為走銷量的店，選擇價格適中的品類進(jìn)行陳列。從而保證每個店獲得其最大的贏利。”

　　羅萊家紡的主力品牌羅萊就有超高、中高、中檔、低端四大類，而且彼此的價格拉得很開，這樣在選擇不同價位和檔次的品類陳列時，根據(jù)商場和商圈的定位設(shè)定商品的配比，就會很容易把定位清晰的做出來。