從去年下半年至今，杭州大浪淘紗布業有限公司總經理樂杰共開設了6家窗簾店，這6家店分別隸屬于公司旗下的浙江和武漢分公司。不過，這6家店的銷售業績平平：2家略有贏利，2家持平，另外2家則不得不面對虧損。它們的銷售額加起來，還不到公司總銷售額的1%。
    看上去微不足道的銷售額卻是一個舉足輕重的戰略轉移信號——樂杰發現從窗簾店里賣出去的產品，利潤空間可以提升10%，店里的銷售數據能讓他知道銷售市場是否回暖，他還可以直接了解到客戶的喜好，這些信息都可以反饋到公司的研發部。
    商業模式轉型
    在過去的一年里，樂杰經常接到外貿客戶打來的討價還價電話，有的客戶甚至提出“不降價就不續簽合同”。對一家出口銷量占公司總銷量70%的窗簾生產企業來說，保住訂單比什么都重要。雙方的價格談判最終都以樂杰的讓利而告終，他一次次無奈地做出降價決定。因此，公司的訂單沒有減，利潤卻大幅下降。
為此，樂杰把目光轉向了國內市場，公司在國內的銷售渠道原本依賴于代理商和各地經銷商。為了開拓國內市場，樂杰開始做市場調查。在調查過程中，他最喜歡的調查對象是普通老百姓，問得最多的問題有三個：什么是家紡？買窗簾的時候，你覺得價格高嗎？你家里用的是什么牌子的窗簾？
    對于前面兩個問題，幾乎有90%的人會回答“家紡就是指床上用品”，并認為窗簾是很貴的。家里用的窗簾品牌很少有人能說出來，就算能說出幾個牌子，也只不過是幾個店名而已。
    這些答案讓樂杰作出應變決策。第一個問題好解決，家里所要用到的紡織品統稱家紡，其中包括窗簾。既然消費者不明白家紡的意義，公司的定位也從家紡生產企業改成專業的窗簾制造商，并提出口號：“大浪淘紗·窗簾專家”。
    讓人頭疼的是后面兩個問題，消費者嫌窗簾貴，且購買不方便。在業內響當當的“大浪淘紗”品牌，對消費者來說卻是陌生的，該怎么辦？公司決策層一遍遍地開會討論，提出數十種解決方案，這些方案經過一次次地綜合、優化，公司商業模式轉型的線路終于明朗。
    要讓消費者知道“大浪淘紗”的牌子，就要有自己的終端品牌銷售服務網絡。樂杰總結了決策層的意見與建議后，決定分三步走：第一步，建立分公司；第二步，通過分公司成立直營專賣店；第三步，成功后不斷地復制直營店，建設公司自有的品牌銷售與服務網絡。
    去年10月，大浪淘紗浙江分公司成立，并率先開出兩家直營店。沒隔多久，公司又開設了一家直營店和加盟店。今年年初，武漢分公司成立，又迅速開出兩家直營店。
    樂杰的窗簾店里只有三四名員工，分管銷售、服務和安裝，他把設計、制作和店面布置以及售后服務、配貨等工序分配到分公司里，由分公司進行集約化輸出和管理。這意味著，窗簾店開得越多，分公司的運作成本會越低，凸顯規模效益。
    “淘”出商機
    什么時候能實現“開設20家分公司和復制幾百家大浪淘紗窗簾店”的目標？樂杰說，可能需要5年，也有可能是兩三年。
    不可否認，大浪淘紗湖州店的扭虧持平給了樂杰信心。“我能在數據變化里感到消費者信心的變化，市場回暖的信號可以直接傳遞到企業，讓我更有信心。”
    樂杰認為，窗簾店開張的意義不僅在于能讓消費者買到更實惠的窗簾，也不僅是因為減少了中間環節而讓公司的利潤增長了10%，更重要的是拉近了企業與消費者的距離。消費者的需求變化、喜好能直接反饋到企業，他們才能做好“窗簾專家”，擦亮“大浪淘紗”這塊牌子。
    大浪淘紗公司終于將“觸角”延伸到了市場的最終端。雖然業績談不上多好，但樂杰相當滿意。因為，他在市場的“大浪”中“淘”到了企業當下最需要的——市場需求的變化。
    直銷把優質產品和服務普及到產品的終點，它雖然控制著終端銷售，但卻需要強大的實力支撐。而代銷則借用了其他渠道把產品傳遞到市場，它雖然無法直接面對市場，但這種模式成本較低，屬借力拓市。
    大浪淘紗公司在市場競爭中找出了一條適合自己的發展道路。作為一家擁有規模生產能力的企業，設計需要創新、品牌需要提升、經營理念需要變革……這一切，都必需基于對市場全面滲透下的突破。大浪淘紗成長的“營養”，來自那小小的6家直屬店面，來自它們所生長著的那片龐大而變化莫測的市場。