2009年9月10日9點(diǎn)30分，距羅萊家紡通過首發(fā)申請(qǐng)剛好一年，隨著深交所交易大廳羅萊創(chuàng)始人薛偉成敲響上市的鐘聲，羅萊家紡長(zhǎng)達(dá)一年的IPO之旅宣告落幕。

　　遠(yuǎn)在千里之外的成都，跟隨薛14年之久的副總裁錢衛(wèi)和他的同伴還在出席商場(chǎng)的店慶活動(dòng)，收到總部的慶賀短信，甚至都顧不上相互轉(zhuǎn)告。而在公司上海總部，同樣沒有歡呼雀躍的慶祝場(chǎng)面，員工依舊緊張忙碌手頭的工作。上市，對(duì)羅萊上下來說，就和往常一樣按部就班。

　　去年的金融危機(jī)，讓羅萊的上市進(jìn)程整整推后了一年，不過新股停發(fā)并沒有讓公司放慢腳步，相比多數(shù)同行業(yè)績(jī)大幅下滑，羅萊卻以穩(wěn)健的策略收獲15%左右的增長(zhǎng)，雖然這一數(shù)據(jù)比往年同期有所下降。正如公司總裁薛偉斌所言，這正是考驗(yàn)羅萊能否化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)、檢驗(yàn)這么多年公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)力的大好機(jī)會(huì)。

　　顯然，羅萊以其一貫處變不驚的穩(wěn)健風(fēng)格和多年積蓄的行業(yè)實(shí)力經(jīng)受住了考驗(yàn)。而此次羅萊A股成功發(fā)行，終于讓期待已久的國(guó)內(nèi)家紡第一股實(shí)至名歸，IPO后的羅萊，再次以領(lǐng)航者的姿態(tài)進(jìn)入公眾的視野。

　　數(shù)據(jù)顯示，羅萊家紡主營(yíng)收入近年來呈高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，06年5.5億元，07年7.55億，08年9.02億。三年間主營(yíng)收入復(fù)合增長(zhǎng)率28%，凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率50%。同時(shí)，截至2 009年6月份羅萊已在全國(guó)31個(gè)省（直轄市、自治區(qū)）的500 多個(gè)城市以特許加盟連鎖模式開拓了600多個(gè)加盟商，建立了1 72 3家網(wǎng)點(diǎn)，其中加盟店1492家、直營(yíng)店2 31家。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位已然確立。（數(shù)據(jù)引自招股說明書）

　　家紡業(yè)的機(jī)會(huì)獵手

　　從92年初創(chuàng)時(shí)的200萬銷售，到08年9.02億，羅萊17年間營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)近500倍，而薛偉成個(gè)人身價(jià)也隨上市竄升至11億。回顧這段過程，薛坦言這要首先歸結(jié)于羅萊較好的把握住了行業(yè)成長(zhǎng)期的機(jī)遇，并做到快人半步。

　　1994年，當(dāng)絕大多數(shù)同行品牌觀念依然淡漠時(shí)，薛偉成就率先斥巨資為羅萊導(dǎo)入CI系統(tǒng)，此舉一下讓羅萊與其他家紡品牌拉開差距；

　　1998年，鄭州亞細(xì)亞事件讓傳統(tǒng)百貨經(jīng)銷模式受阻，羅萊危機(jī)面前果斷轉(zhuǎn)型，率先引入家紡特許加盟連鎖模式，隨后的幾年，羅萊通過快速跑馬圈地將專賣店開到全國(guó)；

　　2002年，薛偉成意識(shí)到人才、信息、管理對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的迫切性，將公司總部由南通生產(chǎn)基地遷至上海，使羅萊從此進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。

　　2004年，國(guó)內(nèi)家紡四處擴(kuò)張，薛偉成和他的團(tuán)隊(duì)再次意識(shí)到品牌打造需和渠道擴(kuò)張雙管齊下，原有的品牌形象已無法承擔(dān)重任，于是更換了全新的品牌識(shí)別系統(tǒng)，并引入代言人策略，通過投放央視等媒體快速建立品牌影響力。

　　2004年開始，洞察到未來家紡市場(chǎng)的細(xì)分趨勢(shì)，薛又和他的手下通過代理和授權(quán)方式引進(jìn)SHERIDAN（雪瑞丹）、DISNEY（迪士尼）、SAINT MARC（尚瑪可）等眾多國(guó)際家紡品牌，形成以羅萊為首的多品牌矩陣，對(duì)國(guó)內(nèi)中高端家紡搶先占位。

　　通過對(duì)一系列市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握和成功的運(yùn)作，羅萊從跟隨到領(lǐng)先，2004年開始已經(jīng)全面超越對(duì)手。據(jù)中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)公布的數(shù)據(jù)，羅萊自2005年開始已連續(xù)四年蟬聯(lián)“國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第一位”。

　　近年來國(guó)內(nèi)家紡競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，2008年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明國(guó)內(nèi)家紡企業(yè)有2萬余家，規(guī)模以上企業(yè)2 135家，總產(chǎn)值7900億。如此眾多的企業(yè)分食這塊蛋糕，必然面臨僧多粥少的局面，企業(yè)規(guī)模小，行業(yè)集中度低，缺乏全國(guó)性優(yōu)勢(shì)的大品牌，行業(yè)前十位市場(chǎng)份額總和還不足30%，排名第一的羅萊也只占5.98%。

　　“單從市場(chǎng)份額和銷量看，羅萊還未做到絕對(duì)領(lǐng)先，國(guó)內(nèi)家紡正處于高速成長(zhǎng)期，市場(chǎng)空間和機(jī)會(huì)還很大，小品牌也可以獲得不錯(cuò)的生存。”

　　“但羅萊這些年所取得的業(yè)績(jī)不是靠掠奪式開發(fā)和透支市場(chǎng)獲得的。這和其他品牌有很大不同，我們?cè)诎盐諜C(jī)會(huì)的同時(shí)，更注重系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造。體現(xiàn)在研發(fā)、渠道、品牌、管理、文化等各方面”，同為公司創(chuàng)始人的薛偉斌這樣認(rèn)為。

　　當(dāng)別人都在跟隨模仿你時(shí)，這些顯性的機(jī)會(huì)也許就成了后來者的陷阱。

　　薛偉斌告訴記者“這些年同行對(duì)羅萊的學(xué)習(xí)和模仿一直沒有停過，但多數(shù)都是外在形式的效仿，這樣做也許可以節(jié)省很多機(jī)會(huì)成本，但無法獲得持續(xù)的發(fā)展。”