2009年9月10日9點30分，距羅萊家紡通過首發申請剛好一年，隨著深交所交易大廳羅萊創始人薛偉成敲響上市的鐘聲，羅萊家紡長達一年的IPO之旅宣告落幕。

　　遠在千里之外的成都，跟隨薛14年之久的副總裁錢衛和他的同伴還在出席商場的店慶活動，收到總部的慶賀短信，甚至都顧不上相互轉告。而在公司上海總部，同樣沒有歡呼雀躍的慶祝場面，員工依舊緊張忙碌手頭的工作。上市，對羅萊上下來說，就和往常一樣按部就班。

　　去年的金融危機，讓羅萊的上市進程整整推后了一年，不過新股停發并沒有讓公司放慢腳步，相比多數同行業績大幅下滑，羅萊卻以穩健的策略收獲15%左右的增長，雖然這一數據比往年同期有所下降。正如公司總裁薛偉斌所言，這正是考驗羅萊能否化危機為轉機、檢驗這么多年公司經營管理實力的大好機會。

　　顯然，羅萊以其一貫處變不驚的穩健風格和多年積蓄的行業實力經受住了考驗。而此次羅萊A股成功發行，終于讓期待已久的國內家紡第一股實至名歸，IPO后的羅萊，再次以領航者的姿態進入公眾的視野。

　　數據顯示，羅萊家紡主營收入近年來呈高速增長態勢，06年5.5億元，07年7.55億，08年9.02億。三年間主營收入復合增長率28%，凈利潤復合增長率50%。同時，截至2 009年6月份羅萊已在全國31個省（直轄市、自治區）的500 多個城市以特許加盟連鎖模式開拓了600多個加盟商，建立了1 72 3家網點，其中加盟店1492家、直營店2 31家。行業領導者的地位已然確立。（數據引自招股說明書）

　　家紡業的機會獵手

　　從92年初創時的200萬銷售，到08年9.02億，羅萊17年間營業收入增長近500倍，而薛偉成個人身價也隨上市竄升至11億。回顧這段過程，薛坦言這要首先歸結于羅萊較好的把握住了行業成長期的機遇，并做到快人半步。

　　1994年，當絕大多數同行品牌觀念依然淡漠時，薛偉成就率先斥巨資為羅萊導入CI系統，此舉一下讓羅萊與其他家紡品牌拉開差距；

　　1998年，鄭州亞細亞事件讓傳統百貨經銷模式受阻，羅萊危機面前果斷轉型，率先引入家紡特許加盟連鎖模式，隨后的幾年，羅萊通過快速跑馬圈地將專賣店開到全國；

　　2002年，薛偉成意識到人才、信息、管理對于企業持續發展的迫切性，將公司總部由南通生產基地遷至上海，使羅萊從此進入快速發展的軌道。

　　2004年，國內家紡四處擴張，薛偉成和他的團隊再次意識到品牌打造需和渠道擴張雙管齊下，原有的品牌形象已無法承擔重任，于是更換了全新的品牌識別系統，并引入代言人策略，通過投放央視等媒體快速建立品牌影響力。

　　2004年開始，洞察到未來家紡市場的細分趨勢，薛又和他的手下通過代理和授權方式引進SHERIDAN（雪瑞丹）、DISNEY（迪士尼）、SAINT MARC（尚瑪可）等眾多國際家紡品牌，形成以羅萊為首的多品牌矩陣，對國內中高端家紡搶先占位。

　　通過對一系列市場機會的把握和成功的運作，羅萊從跟隨到領先，2004年開始已經全面超越對手。據中國商業聯合會公布的數據，羅萊自2005年開始已連續四年蟬聯“國內同類產品市場占有率第一位”。

　　近年來國內家紡競爭日趨激烈，2008年統計數據表明國內家紡企業有2萬余家，規模以上企業2 135家，總產值7900億。如此眾多的企業分食這塊蛋糕，必然面臨僧多粥少的局面，企業規模小，行業集中度低，缺乏全國性優勢的大品牌，行業前十位市場份額總和還不足30%，排名第一的羅萊也只占5.98%。

　　“單從市場份額和銷量看，羅萊還未做到絕對領先，國內家紡正處于高速成長期，市場空間和機會還很大，小品牌也可以獲得不錯的生存。”

　　“但羅萊這些年所取得的業績不是靠掠奪式開發和透支市場獲得的。這和其他品牌有很大不同，我們在把握機會的同時，更注重系統優勢和核心競爭力的打造。體現在研發、渠道、品牌、管理、文化等各方面”，同為公司創始人的薛偉斌這樣認為。

　　當別人都在跟隨模仿你時，這些顯性的機會也許就成了后來者的陷阱。

　　薛偉斌告訴記者“這些年同行對羅萊的學習和模仿一直沒有停過，但多數都是外在形式的效仿，這樣做也許可以節省很多機會成本，但無法獲得持續的發展。”