有些業內人士認為，家紡的經營模式許多是跟著服裝走。但是，服裝行業中實施多品牌戰略如“波司登”、“紅豆”等成功的品牌范例并不太多。而5年前羅萊就開始走多品牌戰略，當時出于什么考慮，底氣在哪里呢？

　　沈總說，羅萊實施多品牌戰略，首先來自于羅萊自身發展的動力，是集團的愿景所決定的。隨著羅萊10多年的快速發展，羅萊集團的目標已由“做國內市場的家紡領跑者”提升為“成為世界級領先的家紡企業”。要實現這一愿景目標，必須進一步提高市場份額，對市場進行細分。把各細分市場都做得很好，市場占有率自然提高。

　　其次源于國內家紡市場發展的趨勢。我國家紡產業的快速發展，使國內家紡市場逐漸成熟，市場需求被激活，需要更加豐富、多樣的產品滿足人們的不同需求。如服裝，產業興起初期市場盛行正裝，隨著市場的日益成熟，服裝向時尚、休閑、商務、家居等各類款式發展，引領和滿足不斷豐富的市場需求，現在已經有幾百個品牌。羅萊家紡就如服裝中杉杉、雅戈爾等正裝，需要更多的品牌來豐富市場。

　　再看國外家紡市場的發展也走過這個過程。如家紡歷史悠久的歐洲市場，產品從崇尚奢華的、強調裝飾的宮廷式、巴洛克風格，發展到現代簡約時尚、個性鮮明的風格，用各類品牌來細分市場。所以，羅萊順應國內市場的變化和國際市場潮流，由單一品牌到多品牌、多產品來豐富市場，市場份額定會超過單一品牌。

　　瞄準80后一族“尚瑪可”快速成長
　　年底，羅萊同時引進了兩個國外品牌“喜來登”和“尚瑪可”。羅萊如服裝中的“正裝”，走歐式典雅風格路線。那么，羅萊對喜來登的市場定位就是以國際都市時尚的歐洲田園風格定位高端市場；尚瑪可用充滿個性的、浪漫時尚的風格瞄準80后、90后中高檔市場。每個品牌之間都有差異化的獨特訴求。在子品牌的運行中，羅萊集團遵循各子品牌獨立系統、互不交叉的運行體系，從機制上弱化子品牌對母公司的依賴性，避免重復，此舉不但能夠增強各品牌之間持續發展能力，還會在內部產生爭先意識，增強集團的競爭力。

　　子品牌要在競爭中取勝，同樣需要有獨特的思路。在羅萊集團10多年的歷練經驗讓沈克深知，要做好細分品牌，就要凸顯該品牌風格的差異性，在這差異性中強調品牌細分市場定位的優勢，以區別“家族”中母品牌和諸多兄弟品牌的影響和差異化。他說：“作為時尚個性定位的尚瑪可，在新品研發中我要求先鋒類題材在整個產品結構中保持一定比例，強調品牌‘性格’的設計理念，凸現特立獨行而不僅迎合市場，但事實上，正是這類前衛帶來了驚喜�！比绱�，尚瑪可被賦予了鮮明的品牌特征——產品設計前衛、色彩運用大膽、融合時尚元素。引進于北服、清華美院、魯藝的一支年輕研發隊伍的活力、潛力得到盡情發揮。

　　具有“尚瑪可”特色的都市時尚風格已被越來越多的消費者認可，并成為品牌風格的核心競爭力之一。尚瑪可家紡自2004年12月25日正式引進品牌，前三年發展迅速，05年正式運營，當年就實現了業績持平；06年、07年連續兩年快速擴張，業績實現連續翻番，保持高速增長率；08年品牌進入調整期，在產品結構和渠道建設上深度規劃，為下一步進行市場的深度運作修煉“內功”。同年，零售額業績突破億元。在2009年中針會期間舉行的“羅萊2009新財富加盟計劃”推介會上，有一批意向客戶參加了“羅萊2009新財富加盟計劃”推介會，尚瑪可成功地發展了多個加盟商。

　　尚瑪可浪漫獨特的風格，非常適合年輕的、追求個性的時尚一族，所以在一些重點市場、商場均有不俗的表現。據沈克介紹，尤其是在西南區域，貴陽市場業績突出，樣板店做成了樣板市場，已與羅萊、夢潔、富安娜等一線品牌不相上下。在華南區域，福州大洋百貨，一上柜商場銷售業績躍居第二；在華東市場，上海久光百貨銷售排前五名，被這一高端商場譽為“一匹黑馬”；2008年11月挺進無錫八佰伴，銷售業績迅速突破60萬；在揚州金鷹商場因銷售表現突出，成為南京金鷹系統指定引進的品牌，將隨金鷹陸續進入徐州、淮安等市場。

　　2009年，尚瑪可制定了一個近期目標，就是實現銷售業績2年翻番。這就要求加大多種渠道市場開發力度，前幾年尚瑪可以商場為主，目前在貴陽等區域已開專賣店，今年加大專賣店的推進力度，不僅在產品結構、店面形象、招商政策等方面的調整上相應跟上，而且在營銷策略上也有創新。“國內家紡市場還沒有時尚類的領軍品牌，尚瑪可力爭早日填補這一空白，為羅萊集團實現‘世界級領先的家紡企業’愿景目標加油。”