以3月份為例計算，該餐飲連鎖單店的營運主管根據3月份銷售特點，將當月度利潤指標分解為25000元，依據連鎖單店利潤曲線標準測算工具公式8[交易次數=（利潤+固定成本）/（消費客戶單價-單位交易變動成本）]計算，其中利潤25000元，固定成本20000元，消費客戶單價-單位交易變動成本=35-20=15元，即3月份應當完成的交易次數為25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天，所以當月的日交易次數約為3000/31=97次。也就是每天必須消費交易次數達97次。依照同樣方法，見下圖該營業主管計算出的2009年上半年交易次數計劃預估值分解表：

　　五、確定達成業績目標的工作方向及實施

　　營運主管通過讓連鎖單店營運管理轉化為對交易次數、消費客戶單價等營運構成要素的控制，從而讓連鎖單店營運管理工作變的更加實際且具有針對性。同時，營運主管將年度利潤指標細化分解到連鎖單店每日周月度應當完成的交易次數后，就能對各連鎖單店某營業時間段內需要達成的交易次數做到通盤把握。因此，營運主管就能有足夠把握完成月度考核的營業銷額和利潤指標。

　　營運主管根據自己測算出所管轄各連鎖單店必須達到的月度交易次數預估值，就能及時進行安排或調整日常營運工作，以便對各連鎖單店營業銷額和利潤指標進行量化掌控，提高連鎖單店營運日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重點方向和計劃步驟。比如增加交易次數就需要店外推廣及時向市場部申請店面活動方案策劃與實施支持，維持消費客戶單價就需要調整產品價盤結構及時向商管部申請相關產品價格政策及執行支持等等。

　　1、測算連鎖單店必須達到的盈虧平衡點

　　筆者曾咨詢培訓的某品牌鞋服連鎖單店每月固定費用是30000元，每月平均的消費客戶單價是260元/次，單位交易變動成本是200元/次，那么該鞋服連鎖單店每月至少要有多少交易次數才能達到盈虧平衡點？

　　分析：該鞋服連鎖單店固定成本為30000元，消費客戶單價-單位交易變動成本是260-200=60元/次，利潤為零，根據公式8，達到盈虧平衡點的交易次數應為：

　　交易次數=（利潤+固定成本）/（消費客戶單價-單位交易變動成本）

　　=30000/60=500（次）

　　因此該鞋服連鎖單店每月至少要有超過500次的成交量才可能達到盈虧平衡點。

　　2、測算連鎖單店業績目標下的交易次數

　　筆者曾咨詢培訓的某品牌地板連鎖單店每月固定費用是30000元，每月平均的消費客戶單價是10000元/次，單位交易變動成本是7500元/次，現在該地板連鎖單店營運主管的3月份利潤為20000元，試問該地板連鎖單店3月份至少要有多少交易次數才能實現這個指標？

　　分析：該鞋地板連鎖連鎖單店3月份利潤目標是20000元，月固定成本費用是30000元，消費客戶單價是10000元/次，單位交易變動成本是7500元/次，根據公式8，3月份達到20000元利潤目標需要的交易次數應為：

　　交易次數=（利潤+固定成本）/（消費客戶單價-單位交易變動成本）

　　=（20000+30000）/（10000-7500）=20（次）

　　因此該地板連鎖單店3月份至少要超過20次的成交次數才可能達到20000元的利潤指標。

　　六、關鍵管理要素提升的策略保障

　　連鎖企業存在的前提就是獲得更多利潤，故其連鎖單店的經營目標就是實現單店利潤并使之最大化。根據連鎖單店利潤曲線圖我們可以看出影響連鎖單店業績目標的要素就是交易次數、固定成本和消費客戶單價-單位交易變動成本。那么，連鎖單店營運就是針對這三大要素的管理提升。即根據它們在連鎖單店營業銷額和利潤指標營運過程中的性質及本身特點，采取相應的方法提升管理，使其整體利潤得以最終實現并最大化。

　　1、營運主管對交易次數的有效管理策略

　　在連鎖單店營運管理提升工作過程中，交易次數是影響業績目標變化的最關鍵要素。沒有足夠的交易次數就沒有一定的營業銷額來分攤各種成本和費用，而且交易次數是營運主管可以直接進行測算和最容易進行實際把控提升的要素。同時，作為對消費客戶達成交易的預估值，管理提升交易次數牽動著整個連鎖單店后續營運工作。因此，對交易次數的管理提升是連鎖單店營運中最重要也是最關鍵的環節。

　　一般來說，連鎖企業商管部或營運部的營運主管從交易次數預估開始，經過交易次數計劃的制定、實施、研究和問題處理等步驟，實現對連鎖單店交易次數提升的動態循環管控。

　　營運主管要做的就是針對各連鎖單店實施具體的交易次數計劃。也就是在交易次數預估及分解的基礎上，營運主管通過更有效的營運策略和手段，爭取實現更多交易次數，從而獲得更多利潤。

　　首先，不管哪個區域市場，都永遠存在著競爭，也就是說消費客戶都有更多的消費選擇機會和權利，他們不可能按照連鎖企業針對各連鎖單店的計劃預估值自動找上門來。因此，對連鎖單店營運管理工作來講，需要營運主管帶領店面全體員工一起協同連鎖企業總部或分部的商管部門開展一系列的產品品類組合與創新、價盤體系組合與優化、店面團隊建設培訓與管理等銷售內容工作，協同營運部門開展對終端形象規范、店面服務標準、店面升級建設等具體營運工作，協同市場部門開展一系列店內促銷、店外推廣、品牌公關等各種活動工作，協同督導部門開展一系列檢查完善、改進優化、考核評定等督導工作，以實現并保證有更多消費客戶進店，從而進一步實現交易次數計劃預估值，最終使這些消費客戶都變為忠實的回頭客。

　　其次，每天各連鎖單店營業結束后，營運主管都必須對當天的交易情況進行檢查，討論交易次數計劃達成情況。除了堅持每天對交易次數進行比較外，每過一個時間段就應該繪制交易次數波動曲線分析圖，旨在根據交易次數波動趨勢找出背后的關鍵原因，必要時候應該及時向分公司及總部領導匯報，以便及時獲得上級及總部的管理、資源、營運、服務、市場、服務等各類支持。見下圖的某蛋糕連鎖公司2008年單店月度營業銷額走勢圖：

　　第三，當交易次數在某段時間內發生波動并找到真正原因后，營運主管就應該及時采取對策，對接下來的交易次數管理提升進行必要調整。比如將未完成的交易次數填補在未來的交易次數計劃預估值中，并重新作出相應的業績達標攬客行動計劃；在確定原定計劃預估值已無法實現的情況下，重新調整全年利潤分解指標及交易次數計劃，但是新計劃與調整原因必須及時上報并獲得總部批準。在事先申請并獲得上級及總部同意并能重新獲得營運等各類支持的前提下，改進及優化連鎖單店的銷售、營運、市場、督導等工作內容、策略和力度。

　　第四，對交易次數的管理提升，需要營運主管對市場進行持續、深入研究，掌握消費客戶群體偏好、需求及發展變化情況等信息；要有一套培養消費客戶美譽忠誠度的計劃與方法、影響并吸引目標消費客戶群體的實施策略等，最終能夠形成并擁有一個穩定且可持續的忠實消費客戶群體。同時，營運主管要構建出一個科學靈活動態的交易次數管理體系，必要時一定要隨時獲取總部或分公司的各類支持。

　　第五，影響連鎖單店交易次數波動的原因很多，除了一些突發事件外，對連鎖單店交易次數具有長期影響的就是競品連鎖單店，這是營運主管尤其必須時刻注意的重要工作內容之一。對于競品連鎖單店營運主管必須全面了解其最新營運動向并做到充分把握，同時定期把競品的一舉一動形成書面分析報告，及時上報分公司或總部各個支持部門，并由總部及分公司派出銷售、營運、市場、督導等人員前來實地考察，共同認真研究找出競品連鎖單店引起的沖擊能夠變成提升消費率的切實可行助銷對策。

　　除了以上五點管理方法外，當然還有其它很多日常營運工作需要不斷地執行并完善到位。營運主管也只有把以上這些營運基礎工作盡全力的做到實處，最終才能有效確保對所管轄各連鎖單店交易次數的管理提升及促進利潤最大化。

　　2、營運主管對固定成本的有效管理策略

　　固定成本包括人員工資、房租、水電費用、裝修及設備折舊、辦公及電話費用等多項科目，這些科目雖不能直接產生利潤但卻是連鎖單店營運得以持續良好進行的重要基礎保障。對固定成本的管理就是對構成固定成本各科目的管理，它始終貫穿于連鎖單店營運整個工作過程中。

　　要使連鎖單店利潤最大化，根據連鎖單店利潤曲線我們可以看出，可使固定成本最小化。然而這只是個理想的想法，要做到這點并非易事，因為很多固定成本科目價格取決于外部市場變化，連鎖企業總部及分公司等相關主管人員在議價方面并無很強的控制能力。但是，營運主管可以通過加強管理對各連鎖單店營運中存在的大量固定成本失控風險，將固定成本總額控制在一個合理的范圍內。固定成本每項構成科目都存在著失控風險，如果連鎖企業都不能有效控制管理，勢必導致固定成本上漲，那么在一定程度上必然會消弱連鎖單店的利潤。

　　首先，固定成本的失控風險主要來源于外部市場和內部管理兩個方面。外部市場風險問題主要是指固定成本各構成科目所面對的外部交易市場。這些外部市場交易行情決定著固定成本各科目的價格波動，連鎖企業總部及分公司等相關主管人員對此并無太大議價能力，因此外部市場交易風險屬于不可控的高風險。內部管理風險問題主要是指營運主管及公司相關直接管理者對連鎖單店的營運管理不當、規范制度執行不到位等人為因素導致成本超限，換句話說是營運成本超出公司規定的年季月度預算和費率，因此內部管理風險是可控程度較高的風險。

　　其次，明確了連鎖單店風險來源及性質后，連鎖企業總部及分公司等相關主管人員就可以制定出相應控制管理對策。對于像房租、水電等價格上漲這樣的外部不可控市場行情波動情況帶來的風險，連鎖企業總部及分公司等相關主管人員一方面必須緊盯市場變化行情、提早做好預測，另一方面對這些風險造成的后果要充分評估，采取靈活多變策略盡量爭取到對自己有利的條件；同時營運主管在日常管理工作中必須特別注意對固定成本額度的控制，讓失控風險降到最低程度，最好每家連鎖單店都能做到靠各店業績加以消化。對于像人員工資、電話、辦公用品等開支，連鎖企業總部及分公司等相關管理人員要不斷完善規章制度和規范執行手冊、爭取全員最大化地嚴格執行，同時建立全員財務預算和成本節約的觀念，來控制并杜絕浪費情況的發生。

　　第三，除了以上從風險控制角度入手的常規固定成本管理方法外，連鎖企業總部及分公司等相關管理人員還應當充分重視在日常營運管理過程中，提高對固定成本各構成科目的利用效率，使之產生最大效用。

　　比如人員薪資一般是固定成本中占比較大的一個科目。營運主管在對各連鎖單店人員進行薪資管理的時候，除了嚴格控制好基本工資標準，按照薪資和能力、業績掛鉤進行考評外，還要按照單店人員的產出效率來提高人力資源的利用效率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效=單店利潤（或銷額）/人員總數）制度，每月進行檢查評估營運管理成果好壞。人效反映出的是平均每位員工能為連鎖單店創造多少效益；當人效下滑時表明該連鎖單店整體經營效益在走低，這時就應該根據實際情況進行人員薪資或人數的調整及優化，以使人力資源有效利用并減輕營運成本。

　　房租同樣也是占連鎖單店營運成本較大的一個科目。按照一般店面營運管理要求，每單位營業面積都應該產生一定效益，也就是說每單位營業面積都應得到充分利用。因此，房租除了在開店時就與出租方進行談判盡可能降低租金外，營運主管必須建立起坪效目標考核（坪效=單店營業銷額/單店營業面積）制度，每月定期進行評估營運管理成果好壞。坪效反映的是每單位營業面積能為連鎖單店創造多少效益；當坪效持續下滑時，營運主管應該認識到這是經營效率下降，此時必須對連鎖店面營運作出全面改進或優化，力爭讓有限的營業面積得到最大程度利用，并使單店業績再次提升。

　　水電、裝修及設備折舊、電話及辦公用品等是連鎖單店營運過程中必然發生的費用成本開支，對這些科目的管理應從日常例行工作中著手進行預算及控制。最重要的是針對水電建立起節約水電及設備定期檢查制度，每日巡查；針對裝修及設備折舊建立起裝修維護及設備定期檢修制度，定期巡查；針對電話及辦公用品建立起使用計劃及領用制度，定期檢查；并都能做到發現問題及時處理。

　　第四，不論如何，營運主管總之應該按照公司總部制定的財務預算，對各種費用成本開支嚴格執行及管理，將營運成本控制在制度要求的合理范圍內。同時，引導各連鎖單店全體員工樹立高效利用資源和節約意識，將各種固定成本構成要素發揮出最大效益，并以“節約下來的成本就是利潤”觀念來教育每位員工；另外配合總部各支持部門不斷步完善及優化各類管理規范及考核制度，并做到管理規范及考核制度合理化、可操作化和科學化。

　　3、營運主管對消費客戶單價-單位交易變動成本的有效管理策略

　　在連鎖單店利潤曲線圖中，消費客戶單價與單位交易變動成本之間差額的就是連鎖單店每次交易實現的邊際利潤。在連鎖經營模式下，一般連鎖企業對消費客戶單價和單位交易變動成本都是事先預估好的，所以這是個恒定常數。

　　營運主管在日常營運管理工作中，只需要充分注意對連鎖單店的單位交易變動成本和消費客戶單價做好維護或維持。因此，營運主管必須按照連鎖企業總部要求努力做好日常基礎銷售及連鎖單店營運工作，防止變動成本無序膨脹及消費客戶單價下降，即營運主管應該重點防止本值降低；為連鎖單店實現并擴大經營業績目標創造良好條件和打下良好基礎。