有數據表明，1991年到2008年中國餐飲行業的復合增長率都在16%以上，遠遠高出國民生產總值的增長速度，但餐飲企業的平均壽命只有2.9年。以餐飲名城廣州為例，“食在廣州”聞名全國，2007年廣州餐飲行業營業額達416億元，全市有餐飲網點3.5萬多個，均為全國之最，但在2008年餐飲百強企業評比中，廣州竟然沒有一家企業的銷售額超過10億元。

　　“整個中式餐飲行業其實是沒有管理的。”這是盧文兵在接受媒體采訪時時常談到的觀點，企業難以做大已經成為中國餐飲行業無法掩飾的傷痛。

　　但是小肥羊無疑是一個成功的典范。只用了4年時間，盧文兵率領小肥羊在香港聯交所主板成功上市，被譽為“中華火鍋第一股”，盧文兵也成為2008年CCTV中國經濟年度人物。“民以食為天，我們在從事天大的事業。”他發表獲獎感言時說：“標準化程度高，建立完善的后臺系統，是中餐企業做強做大的根本出路。”

　　開店為品牌，手身為管理

　　自1999年創建以來，小肥羊以“快樂，分享”的文化理念，一直在努力成長為世界級的中餐品牌。

　　在盧文兵到來時，小肥羊已經是全國餐飲企業百強的第二名，分店數量在最高峰時達到721家。正如所有高速成長的加盟型餐飲連鎖企業一樣，小肥羊同樣暴露出了快速擴張的后遺癥：加盟店素質參差不齊，總部無法監控各加盟店的運營狀況，難以對店面經營行為及時反應……這使得“快樂，分享”的小肥羊文化受到了極大沖擊。于是從2004年伊始，小肥羊決心啟動加盟體制改革，進行了一場整頓加盟店的“標準化革命”。

　　盧文兵上任后，面臨的第一個考驗就是財務規范。日后，《管理學家》雜志在一篇叫做《上市如何改變小肥羊》的文章中，詳細描述了這個過程。

　　“當時，我們的財務管不了各個地區的。上海分公司賺錢了在上海的賬上，北京分公司賺錢了就記在北京的賬上，到了年底的時候我們要分紅，就把這些企業的現金流調到這邊來，總部只是一個記賬，連核算和分析都談不上，計算完這么多錢，各入各的（賬），我們就打一個現金流。”當時，小肥羊總部的財務部門不過就是一個財務清算公司，這基本的核心理念就是“家庭聯產承包責任”。這種模式的好處是，靈活、能吃飽飯；其缺點也顯而易見，競爭力弱，組織能力低下，吃飽飯后的改善就很難，無所謂品牌競爭力。

　　財務不規范，那么投資管理也自然不可能有章法。要實現財務、投資的“條條化”，就要“削藩”。“做的過程矛盾真的是非常大，因為原來是諸侯制，現在要變成集權制，這面臨很多矛盾。”

　　在盧文兵看來，中國民企有兩個極端，一是極度集權，一是極度分權。但是兩者的共同特點都是人治。前者是一個人一支筆說了算，后者就是靠親朋好友這種親緣關系來各自為政。但是現代文明的一個基本特征就是和非姻親故友建立穩定的關系。也許，當小肥羊只有20家店時，這種治理模式可堪擔當；但是，當2004年已經發展到轄有700家店的時候，其弊病就漸次顯露。

　　2004年也是小肥羊的信息化元年。這一年小肥羊不僅提出了信息化建設的目標，還快速組建了信息中心。現任CIO李穎風就是在2004年小肥羊組建信息中心時加盟小肥羊，擔任信息中心主任。當時，小肥羊的信息中心只有4名員工。

　　2005年的起步是從財務規范開始的。大約經歷了半年時間，到2005年7月，小肥羊的財務就已經“只有一個聲音，那絕對是總部”。這個過程充滿了艱辛。盧文兵親自操刀，帶領財務人員根據國際會計準則和財政部制定的會計準則，再結合餐飲業的特性，制定出一個模版來。定出模版之后，就是強力推行。“從2005年1月1日開始，所有的財務記賬必須按照我們的方式做，誰不這樣做就不行。”

　　后來的事實證明，在這場清整運動中，全面的信息化建設起到了至關重要的作用。信息中心的4個人從2005年下半年開始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速實施了信息化管理系統，實現了總部對分店的實時監控和店面管理，保證了各分店在菜品、管理、服務等各方面的標準化管理。

　　到了2006年，小肥羊分店逐漸從最高峰時的721家縮編至300余家，在金蝶財務系統成功運用的同時，還成功實施了金蝶K/3供應鏈系統和成本系統。雖然店面數減少了，但是通過信息化和管理強化，小肥羊對加盟店的管理力度越來越強，陸續獲得國際知名投資公司3i集團、普凱基金的數千萬美元投資。

　　自此，小肥羊上市步伐日趨穩健。

　　管理模式落地

　　2009年4月，小肥羊發布了上市后首份年度業績報告。年報顯示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股東應占溢利分別為人民幣12.7億元、1.29億元，分別比上年同期增長34.0%及41.2%。2009年，小肥羊將在全國增設約40家分店，支撐其穩健擴張的，正是小肥羊日漸成熟的垂直一體化運營管理模式。

　　小肥羊垂直一體化餐飲運營管理模式可以概括為三個特點：價值長期化、管理后臺化、店面標準化。目前，小肥羊公司擁有一個調味品基地，兩個肉業基地，一個物流配送中心，一個外銷部門，遍布全世界近400家火鍋連鎖店。這種垂直一體化餐飲運營模式的核心，在于通過強化后臺管理，延伸產業鏈到生產加工環節，可以進一步降低前臺餐廳運營的復雜程度，提高標準化程度，從而為實現更大規模的擴張奠定基礎。

　　為了使管理模式能夠真正得以實現，小肥羊全面引入了金蝶EAS信息化解決方案，將集團體系建設、公司財務、人力資源、生產、物流和傳統餐飲的點菜系統，都置于統一的信息化管理體系之下，構成了上下游集成的完整供應鏈系統，對全球小肥羊企業統一集中化管理，從而對極度分散的經營機構進行有力的控制，使全球各地的運營保持靈敏的反應。

　　以集中采購和物流配送為例，小肥羊餐飲經營的食品原料種類繁多，季節性強，品質差異大。如何發揮集團采購優勢，統一調度配送資源，降低運營成本，是小肥羊垂直一體化運營體系的關鍵環節。

　　因此，小肥羊成立了物流配送分公司，在內蒙古包頭、內蒙古錫林浩特設立了一級分撥中心，在北京、上海、深圳、山東、陜西、河南、河北、甘肅、新疆等九個地區設立了二級分撥中心。業務范圍覆蓋全國32個省市自治區，擁有二十大類、六千多個品種適合全國統配的物料資源，并承擔分布在十一個分撥中心的近三千個地方采購物料的配送，作為小肥羊餐飲經營的集中采購、配送、倉儲的后勤保障。

　　小肥羊借助金蝶EAS系統實現了物流配送體系的有效運作，對食材進行集中采購和統一配送，各門店在系統中上報采購需求，集團進行匯總分析后制定統一的采購計劃，通過統一的供應商管理和價格管理平臺，進行集中采購和財務結算，有效降低物料的采購成本，提高了小肥羊集團的整體競爭優勢。

　　同時，集團總部將物流業務系統延伸到連鎖店，根據系統中下屬企業的要貨申請，在集團內進行庫存物資的分配、平衡，下達統一的集團內部配送指令，使連鎖店與物流公司的業務形成閉環，從而集中資源有效優勢解決連鎖店的原材料供應，降低連鎖店運營成本。

　　垂直一體化運營管理模式執行的核心組織

　　調味品基地和肉業基地：負責餐飲運營所需要的兩種主要原料的生產和質量控制，通過生產基地的建設，可以保障公司主要原料的供應、安全、質量和產品改進。

　　物流配送分公司：負責各地店面所需的原材料和其他物質的集中采購和集中供應，保障產品質量，杜絕店面經營以次充好，提升規模效益，降低公司整體的物質采購成本。

　　計劃財務中心：實施財務一體化管理，通過財務信息系統實時反饋、匯總店面經營數據，保持企業經營狀況的透明化和實時化。

　　信息中心：負責企業信息系統的建設和維護，通過完善的信息系統提高企業運營的效率和決策的時效。

　　人力資源中心：負責企業的人力資源招聘、培訓、考核，為企業的規模擴張和持續經營提供人力資源保障。和外部機構合作建設培訓學院，為公司輸送合格的服務人員，對基層員工進行職業技能和職業規范的培訓，提高員工服務水平，穩定員工隊伍。

　　品牌中心：負責公司整體品牌的塑造和推廣，提升公司品牌在消費者心目中的認知度、美譽度和知名度。

　　運營總部：在全國建有四大區域管理中心，負責區域內店面的管理和營銷策劃推廣。負責發展新的特許加盟商，并對特許經營餐廳提供全方位解決方案，包括員工的培訓、新產品的推出和餐廳設計等前臺改進方案和改造后臺IT支持系統等。

　　品質和安全是餐飲企業的立身之本，在小肥羊肉業基地和調味品公司的生產中，為了保障菜品質量和食品安全，追溯食品安全信息，無論是火鍋湯底等調味品生產，還是羊肉加工，小肥羊都要求嚴格按照保質期進行庫存管理,對原材料采購、食品生產過程及產成品采用批次跟蹤，并嚴格管理，可以實現產成品->半成品->原材料->供應商追溯跟蹤。

　　通過金蝶EAS系統，可以查詢到小肥羊貫穿企業生產的全過程的批次管理，從任何一個環節入手，都可以按批次查到所需要的信息，無論在成品，還是在生產線上的半成品，都能根據批次迅速的定位到該批次產品原料、供應商、生產過程檢驗等資料。對于有保質期要求的原料或產品，材料領用出庫時，系統根據先進先出的原則自動匹配，有效確保材料的品質，并減少無謂的過期浪費現象。

　　在保障品質和安全的基礎上，成本的管控與降低也就成了生產管理的重心，從生產流程上，小肥羊肉業基地、調味品和配餐的生產過程都屬于流程型生產，具有自動化程度高、生產周期短等典型特點，成本隨著生產流程快速形成，成本中耗費的原材料需要及時歸集，諸多的間接費用需要分攤。以小肥羊調味品為例，生產調料的關鍵原料是可以在領用時直接歸集的；大部分原料是各種產品都消耗的，需要按照配方中的定額或完工產量來分攤成本，而人工和制造費用又是按工時數據來分配的；成本控制和考核方面，小肥羊也使用了定額成本分析與日成本報告等有效的管理手段。

　　通過金蝶EAS成本系統，小肥羊實現了肉業基地、調味品、配餐生產的成本信息集中，系統同時滿足了三種類型加工生產的成本核算，使生產中的直接耗費在業務發生時，通過供應鏈業務單據直接歸集，而間接費用則結合實際發生情況，設置不同的分配標準實現合理分配，為生產經營決策提供了及時準確的成本信息，通過實際成本與標準成本的對比，實現成本差異的量差、價差因素分析，有效的控制和降低了生產成本，為后續成本管控指明方向。

　　類似的例子還有很多，基于強大的信息化系統支撐，小肥羊的管理模式得以落地。

　　唯有管理 才能做大

　　今天，小肥羊作為一家上市公司，對管理規范的要求極高。有一個近乎極端的例子，就是消費者用餐后是否索要發票。在餐飲業有個習以為常的現象：用餐者很少索要發票；或者給用餐者一些優惠，以換取其不開發票。

　　但是，上市后的小肥羊無法再“容忍”這樣的現象在自己的地盤上發生。不僅如此，“我們買蔬菜沒有票那都是不行的，我們必須要到稅務局代開票，比如說從農民手里買的菜沒有發票，我們還要花錢交百分之幾的稅把這個票開過來。”因為如果沒有票據，其收入就無法得到上市監管者和財務審計機構的認可。

　　中國餐飲企業以個體店面貌出現，因此是定額稅。上市之后，各個增值環節都要征稅。盡管如此，盧文兵還是認為：“如果老板要計較，怕損失錢，企業就做不了這么大了。想做大一定要管理規范。任何管理不規范的企業肯定做不大。”

　　為此，在金蝶EAS系統上，小肥羊構建了標準化的基礎數據管控平臺，真正做到了集團財務集中核算的“三統一”，即統一會計科目體系、統一基礎數據、統一核算制度。通過整個集團基礎設置和標準的統一規范，可精細的反映業務信息，實現會計信息的可比性，強化集團財務管控力度，提高會計信息質量。

　　隨著集團規模的擴大和地域分散性的增加，使得財務控制的難度也相應加大。小肥羊下屬110多家財務組織，集團管理層需要及時掌握下屬企業的財務狀況和經營成果，實現及時的追溯查詢，同時，下屬單位也需要結合自身的管理需求，查看各類財務報表和管理報表。針對這些需求，小肥羊構建了一個豐富靈活的管理報表體系，輔助管理層進行科學經營決策。

　　小肥羊的報表體系分為核算單體報表、核算取數報表、財務管理報表、資產損益報表四大類，即包括按財務會計要求定期編制的財務報告、又包括按管理會計要求實時生成的會計報表。每月通過金蝶EAS系統生成的各類報表500份左右，多維度、多口徑地分析集團財務和業務狀況，大大提高了會計報表編報的及時性，增強了會計信息的真實性、準確性和決策相關性。

　　現在，在小肥羊總部，盧文兵想要查閱某家店某一天某一桌某一個菜單，這已非難事。隨著總部后臺管理系統EAS和各門店前臺餐飲信息系統的統一，小肥羊基于SOA 架構的平臺化應用集成，實現了信息的充分共享。在金蝶EAS報表系統的支撐下，總部可以對下屬各門店每天的進銷存信息進行實時查看，不僅是收銀，還有物料、采購、庫存都實現了信息化，并且還有實時的數據分析，各個店面的營收、增長都一目了然，大大提高了對眾多店面異常情況的監控。

　　每天早晨，小肥羊上至總裁，下到財務、運營等各業務部門的負責人，大家上班的第一件事就是打開電腦，看公司前一天的財務報表和日經營統計結果。小肥羊的門店已經可以做到日盤點，系統自動對配送中心的每一筆出貨和門店每一筆進貨與門店銷售信息做比對，哪些材料用了多少，應該剩多少，清晰可查。如此及時地看到財務報表，在國內大多數餐飲企業是難以想象的，因為很多企業如今仍然是每周乃至每月才盤點一次。

　　不僅如此，在信息系統的支撐下，小肥羊的成本核算甚至可以做到單個菜品，每月可統計每種菜品的毛利率，對那些點擊率高、毛利率高的產品進行特別宣傳，并且淘汰低利潤又不受歡迎的菜品。這使得小肥羊可以把現代化管理和中餐創新相結合，為中國餐飲文化注入新的活力。

　　但是小肥羊并未停止腳步，盧文兵在接受媒體采訪時說，“小肥羊再往大做，要做成一個很卓越的企業，確實需要更高的能力來駕馭和管理。”比起肯德基，小肥羊的規范化程度尚有改進的空間。“企業成為百年老店，發展得更大更強，進世界500強，世界100強，這是目標。”盧文兵說：“我們的經驗就六個字：抓管理，練內功。”