早在2005年舉辦的東莞名家具展上，當所有的家具廠家還在展賣家具產品的時候，慕思標新立異地展示了一個蒸汽機時代的老爺火車頭—慕思號列車；在隨后舉辦的各大展會上，包括Mini埃菲爾鐵塔、打谷場的露天電影、模擬太空站、法拉利概念床、健康睡眠實驗室、慕思健康睡眠測試系統，甚至“春宮圖”，一如泉噴浪涌，源源不斷地從慕思的“創意工廠”噴泄而出。在一次家具展上，慕思甚至只是展示了一個人從洞穴、草地、樹椏上睡到床上的過程。如此做法對于大多數普通受眾來講，如果不經提示，可能會一頭霧水，乃至有人抱怨“不知道慕思葫蘆里賣的是什么藥”。

　　然而，正是這些讓人摸不著頭腦的創意，讓慕思的發展速度風馳電掣：不到5年，專賣店擴張到了450多家；即使在金融風暴的襲擊下，2009年慕思的增長速度較上一年還是增長了30%。

　　創造“健康睡眠”新需求

　　“微軟、蘋果通常被人們看作高新技術公司，但它們的取勝之道則是創造了需求，從這個角度講，它們也是典型的創意型公司。”慕思總裁特別助理、首席文化官邱浩洋認為，慕思同樣以創造需求的創意型企業自居，由于精準地把握了睡眠市場趨勢，在消費者腦海中創造了“健康睡眠”的需求，最終在寢具市場上脫穎而出。然而，“創造需求”多少帶有“無中生有”的意味，慕思是怎樣做到這一點的呢？

　　“創造需求就是創造一種渴望中的生活方式，由于是尚未發生的事實，只能依靠想象勾畫未來生活方式的藍圖。”邱浩洋認為，當然，想象力也是建立在興趣、知識和勤奮基礎上的，慕思也經歷了這樣一個過程。

　　隨著寢具市場迅猛擴大，慕思品牌掌舵人王炳坤很久之前就注意到這個市場，并產生了濃厚的興趣。然而，在他看來，這個市場之前并不規范，假冒偽劣產品滿天飛，人們的消費也不理性，許多人腦海里“好床墊”、“差床墊”、“壞床墊”等，還停留在“價格低不低”、“產品結不結實”、“美不美觀”、“是否舒服”、“是否環保”等簡單性認識階段。“消費者的寬容，成就了許多中小寢具企業，但也正是因為寬容，讓這個行業的競爭長期處于低水平的狀態，進而造成一種惡性循環。”基于這種判斷，王炳坤并沒有急于進入這個市場。

　　2003年，王炳坤去歐洲看家具展覽。以前經常失眠的他一躺到酒店的床上就開始呼呼大睡。醒后才發現，這里的床怎么比中國的要好睡，怎么回事呢？他翻開床板，發現這里的床板和床墊構造與國內的不一樣，于是“胡思亂想”：“這種床難道真的能治好我的失眠癥？都市人睡眠質量不好，有心理因素，但有沒有物理因素，比如床具不如意呢？我以前是不是睡錯了，睡出了許多說不清的亞健康病？現在市場上流行各種各樣的保健飲料、保健運動器材，為什么沒有與睡眠有關的保健寢具、保健床墊呢？”

　　有了疑問，王炳坤立即想著去釋疑。他在歐洲輾轉找到了這張床的專利發明者，后來又到德國找研究睡眠的專家，經德國專家介紹又認識了法國設計師。從德國回來后，王炳坤的第一個行動就是跑到北京找中國研究睡眠的專家。經過很長一段時間的調查研究，在眾多專家的答復中，他梳理出了以下一些信息及知識：

　　充足而健康的睡眠與均衡的飲食、適當的運動一樣，是目前國際社會公認的三項健康標準，但相比飲食與運動，人們對睡眠的重要性普遍缺乏認識；

　　我國有超過38%的人存在各種睡眠障礙，其中以都市白領、企業老板等最為明顯，主要原因為工作壓力加大、生活節奏加快、生活方式驟變等；

　　60%的都市人睡眠質量不好，是由于與劣質床具不能“和諧相處”引起的；30%的肩周炎、頸椎病、肌肉嚴重勞損等患者，其疾病是由于床具設計不科學、不健康引起的。

　　原來，勞碌奔波中的絕大部分都市人，居然沒有找到一張合適的床！于是，如何造一張有益于都市人健康的床成了王炳坤“朝思暮想”的心病，這也是“慕思”名字的由來。

　　做全球資源整合者

　　當然，光有“朝思暮想”的激情與靈感是遠遠不夠的，接下來還得實實在在地創造出一系列支持此種需求的產品。“如果說，創意解決了需求創造的問題，那么，緊跟著就要通過一系列的技術、設計創新，用新產品去滿足它。”王炳坤說。

　　寢具行業生產過剩，許多產品找不到真實的市場價值，其他領域的許多實體資源也處于浪費狀態。“讓這些產品、資源重新煥發市場光芒的最好方法，是以新的生活概念為導向，對現有資源、產品重新進行排列組合，就如同吃是吃、住是住，而把吃和住重新排列組合起來，就構成了我們常說的酒店業或休閑山莊一樣，如果把國內外一些高端寢具產品，結合我們系統性的健康睡眠理念、方法和新的研究成果，就可重新構筑健康睡眠寢具新市場。”王炳這樣設想。

　　于是，慕思成立之初，并不急于生產產品，而是組織了一大批中外睡眠專家夜以繼日地進行研究與實驗，進而總結出一套科學的“健康床具”理論以及參數：合適的床具包括合適的床上用品、枕頭、床墊、排骨架、床架等。床上用品要透氣、保暖、貼身、親膚，更重要的是要環保；床墊要透氣、散熱能力強、軟硬適中、承托力佳；排骨架要軟硬適中、整體支撐力佳并符合人體結構重量分布，從而使人的脊椎處于零壓力的狀態下；而床架支撐整張床，它的美觀以及良好的支撐性、透氣性是關鍵。

　　理論明晰化之后，慕思依舊沒有急著造床。“一張床只屬于你一個人，不可能適合所有人。根據個人身心所需而制造出來的床才是最適合的。”王炳坤認為，健康床具生產首先應該符合個性化原則，但作為企業，要做大做強，規模化是一個“鐵律”。因此，如何解決規模化與個性化的矛盾，擺上了王炳坤的工作日程。經過多番折騰與試錯、糾偏與測試，全球范圍內首個大規模個性化定制式的“慕思展示神奇睡”睡眠診斷系統誕生了，它可以根據每一位顧客的體形結構和身體重力分布情況，為其設計出最合適的寢具。

　　在產品制造上，慕思可以說得上是“搜盡奇峰打草稿”，以一種世界性的眼光，對全球資源進行整合。這也讓慕思在短短的幾年內，就已經在產品科技含量、優質原材料的應用、設計風格等品牌價值的各個關鍵點，站在了“巨人的肩上”。比如，意大利的Technogel新概念高科技床墊材料，比利時的 Rako床架，60年前創始于德國的Otten睡眠系統，意大利的Zigflex床架，以及法國頂級設計師的原創設計等，都開始為慕思所用。

　　“當然，許多技術、設計并不是簡單地融合進慕思產品，而是根據中國人的生活習慣、人體特點、企業特性等，進行了本土化改造，在融合中創新，在創新中融合。”王炳坤說。很久之前，中國人用床的最大問題，是床墊不能洗。床墊用了三五年后，會增加很大的重量，原因是墊子里面的海綿或者乳膠會吸收水分，時間久了以后，乳膠和海綿摸上去會有濕漉漉的感覺，里面的彈簧也會生銹，還藏著微生物。一張不管多么漂亮的床，也不管外面的外套多干凈，用了三五年以后，打開一看令人毛骨悚然。想一想，外衣幾天不洗會怎么樣？內衣幾天不洗又會怎么樣？其實是一樣的道理。王炳坤想到了這些。經過一番研究之后，世界上第一張能水洗的3D床墊在慕思寢具公司誕生了。

　　發現品牌“利潤新區”

　　“作為一種新的需求，健康睡眠除了需要實體產品支持，心理、精神、文化支持也很重要，畢竟，睡眠不健康首先是由心理、精神問題引起的，因此，在過程管理、售后服務等一系列細節性的顧客接觸點，慕思都以‘健康保姆’、‘健康睡眠醫生’、‘知心朋友’自律與自居，盡量使顧客健康價值最大化。”王炳坤說。

　　在顧客決定購買產品之前，慕思的睡眠顧問會通過睡眠測試系統，把客戶的身高、體重、三圍、睡姿偏好等數據測試出來。研發部門則根據這些數據，結合與睡眠有關的因素進行全面分析與研究，并提出一套開發指標與要求，即睡眠解決方案，這個解決方案涵括了床上用品、床墊、排骨架、枕頭等制作的具體規定。規定出來之后，則進入生產環節。當然，作為執行部門，生產部門除了要嚴格按照研發部門的數據進行生產外，還要控制原材料品質和各個階段的品質管理。“生產部門的一個關鍵管理指標是客戶產品投訴率，在其他指標都過關的情況下，假如這個指標沒過關就意味著生產部門的管理存在問題，而且和他們的薪酬掛鉤，這樣就能夠把生產部門納入同一個指標的管理。”慕思分管生產的副總經理章雁輝說。

　　對于售后部門來說，其主要職責是送貨服務和客戶使用產品之后的跟蹤服務，為慕思的整體管理決策提供重要的參考數據。由于產品的特殊性，慕思一向主張，客戶買了慕思的產品之后就是慕思服務的開始，而不是結束。因此，從第一個客戶開始，慕思就建立了完整的客戶檔案，每年節假日慕思會通過短信平臺，向客戶致以節日的問候，而且客戶還會定期和不定期地收到一些意想不到的禮物。這種跟進服務的模式，使得客戶在使用慕思的產品幾年之后發現產品出現了一些小問題，慕思都有專人上門提供服務。“在慕思，顧客的滿意已經不是其所追求的單純目標，而是要做到顧客的傳頌為止。為此，慕思專門制定了一個管理指標對此進行管理，也就是顧客轉介紹率。顧客滿意只是代表了顧客覺得物有所值，只有顧客轉介紹，才代表我們的產品物超所值。經過持續不斷的努力，慕思現在的顧客轉介紹率已經達到了30%。”邱浩洋說。

　　“社會生態健康才會有企業的健康，企業的健康才會有員工及顧客的健康。短期來看，企業履行公民的職責會增加企業的運營成本，但從長期看，‘企業公民’其實也是一種特殊的‘產品’，它會連同售后服務、過程管理等環節，為慕思的品牌價值‘加分’，甚至征服客戶的心智。因此，相對于產品實體，這些虛化的道德文化實際上可以說是企業又一塊更重要的利潤區。”邱浩洋認為。為此，慕思一直以“企業公民”自律：許多家具企業在用人上喜歡“挖墻腳”，只顧濫用人才、不顧培養人才，慕思卻反其道而行之，在人才培養上不遺余力，僅2008年培訓費就超過了300萬元，為此慕思也成了寢具行業的“黃埔軍校”；汶川大地震一周年紀念日，慕思組織幾百名員工和經銷商進行捐款，數額約為30萬元，為災區重建貢獻了自己的一份心力；邱浩洋還牽頭成立了“慕思愛心基金”，每年拿出50萬元，持續、穩定地開展賑災、助學、助醫、助殘、助老等慈善工作。

　　創意驅動下的全面創新

　　1988年，三星新任會長李健熙一走馬上任就提出“除妻兒外其他一切都要變”的口號，如今，這一口號也滲進了慕思人的血液。以創意為牽引，除了以上所說的產品創新、流程管理創新外，慕思還把創新延伸到營銷模式、培訓機制、用人機制、組織架構等各個方面。

　　“由于是尚未發生的消費需求，所追求的是越來越細分的橫向市場，因此，創造需求首先是在組織外部的、消費者層面上發生的競爭行為。”邱浩洋說。為了適應這種特點，慕思慢慢向戰略營銷轉型，即把營銷從職能戰略上升到企業戰略的高度。“營銷不再僅僅是賣產品，而是與企業戰略緊密結合，力求所有的經營管理要素都向營銷集中。沒有戰略和戰略營銷，組織只是個體的集合，大家按各自的方式做事，反之則可以帶來相互協調的行動，用一個聲音說話，使組織能夠集中力量辦大事。”慕思營運中心總經理盛艷說。

　　與戰略營銷相適應，培訓顯得特別重要。“沒有文化的軍隊是愚蠢的軍隊，是不能戰勝敵人的。”這是王炳坤的口頭禪。于是，每一位初進慕思的員工都要先進行相關知識的培訓，培訓至少一到兩個星期，直到業務水準達到慕思的標準之后方可上崗。與此同時，慕思每年進行兩次大型培訓及多次中型培訓，老員工也在受訓之列，以提高其服務及業務水平。為了更好地為客戶服務，每次培訓之后，除了學員交流之外，還有業務競賽、客戶服務競賽和產品質量改進會等，并進行總結及頒獎。“系統的培訓制度，使得公司的營銷目標能夠得到各個方面的理解和支持，加強了部門之間的溝通與交流，同時提高了員工的專業水準。”盛艷說。

　　創造是個體的事，與組織本身無關。苛刻地說，組織的力量只在于生產和制造環節，它對于創造或創新沒有必然的聯系。但組織的解放，才是釋放個體創造力的源泉。作為創意型企業，慕思的企業文化實際上一直都是在以發現創意人才、發展創意人才、留住創意人才的工作中逐漸形成的。創意性人才最大的一個特點是個性十足，來去自由，有時候甚至難以管束，不過，這并沒有難倒王炳坤。“慕思文化的最大特點是包容性，這種包容性甚至已經開始體現到組織結構上，慕思內部整個組織都已經開始向矩陣型組織轉型，不再是單向型的管理與控制，而堅持適當的多頭管理與溝通，以保持組織的活力以及員工的創意靈感。”王炳坤說。沖著這種包容性，一些高端創意人才正源源不斷地涌進慕思，如法國籍設計總監MORIS、首席文化官邱浩洋等。更有甚者，慕思面向市場前端的組織如營銷部門還有向市場性交易制度轉型的趨勢：慕思每年都會對在慕思工作滿3年以上為公司做出杰出貢獻的前5名員工進行獎勵，由慕思出資為其開店，讓其做老板，賺了錢以后再還給慕思。目前，慕思內部已有11名員工在3年的時間里，由普普通通的員工成長為慕思的加盟商，而他們成為老板的平均年齡不到24歲。

　　當然，在邱浩洋看來，創意型人才除了靠引進，還得靠適當的培養。“慕思所有的管理者都應該是服務及營銷專家，也就是廣義的創意人才。因此，隨著慕思規模的擴大以及創意戰略的逐步成熟，我們將成立慕思學院。屆時我們將開發統一的服務及營銷教程，旨在培養具有客戶中心思維的、能不斷創造新價值的慕思服務及營銷專家；我們要求這些專家能夠不斷以新的內容（產品和服務）滿足不同客戶的需要，不斷提高服務及營銷實踐能力；而且，慕思學院還將撰寫案例和進行案例研討，分析和研究慕思的服務及營銷活動，一方面用于傳播慕思企業、品牌形象，另一方面用于對慕思創意、營銷實踐進行理論牽引式的指導和規范。”邱浩洋說。