肖宇亮，博特爾泰（北京）商貿公司總經理，多年服裝行業從業經歷。2008年起，開始從事迪士尼運動休閑系列服裝的中國內陸部分區域的代理工作。公司下設直營店近40家，加盟店10余家。對于直營與加盟兩種終端形式，肖宇亮頗有見地地道出其獨特的從業經歷。

　　“直營與加盟各取其長，使其各顯神通”

　　《中國纖檢》：您認為直營、加盟這兩種終端形式的差異體現在哪些方面，比如說在終端服務的體現上？

　　肖宇亮：其實很簡單。直營店因為其由品牌所有者直接運作，終端服務時更加專業化、職業化，終端服務人員具備一定的專業素養，能夠從更全面、更直觀、更深入消費者內心的角度提供服務，因此服裝的品牌性體現得很明顯，容易被人記住，也有可能產生再次消費。而加盟店的終端服務更具備親和力，服務人員與消費者極易親近，消除隔膜，甚至建立朋友般的關系，因為它更貼近百姓大眾化的生活。簡單來說，直營店是通過培訓產生效果，而加盟店是通過管理產生效果。

　　《中國纖檢》：直營與加盟這兩者又有哪些沖突？如何來避免沖突，使兩種模式的同時運作更有效果呢？

　　肖宇亮：沖突肯定有，而且很明顯也很簡單，就是利益沖突。對于品牌所有者來說，直營店是通過店面進行盈利，是長期效益。加盟店則是貿易性盈利，是短期效益。利益具有不統一性。尤其是對于同一城市，如果直營店與加盟店同時存在，那么在二者終端陳列的同樣貨品，就會價格不一的情況，會造成同類“打架”現象。避免沖突就不簡單了。首先應該有嚴格的授權控制，分析不同的情況選用不同的模式。無論是直營店還是加盟店都不能自主性太強。一般來說，博特爾泰會將迪士尼選在中心城市、核心商業區域，投入較大成本，開設具備一定形象的直營店面。在次級城市和商業環境一般的區域采用加盟店的模式，因為加盟店的投資回報周期比直營店要快，直營店投資較大，利潤就會很大，如果直營店利潤也很低的話，就會直接影響到加盟店的生存。另外，品牌所有者會給予加盟店更多的市場分析數據、人員培訓、系統培訓、貨品分析等資料，加快加盟店的成長，這樣更有益于品牌的成長。總的來說，兩種模式應該正確看待吧，無論是直營還是加盟，各取其長，使其各顯神通，企業才能更好更快地發展。

　　“直營、加盟之外，博特爾泰開辟第三種運營模式”

　　《中國纖檢》：您剛剛介紹了這么多，那么請問，博特爾泰在代理迪士尼運動休閑服飾時，采用的是什么樣的模式？

　　肖宇亮：就是直營店、加盟店有效結合的方式。只是在具體執行上，會更加細分，如何確定店面之前細分出直營店市場區域與加盟店市場區域，然后再分門別類地去策劃方案并執行。

　　《中國纖檢》：博特爾泰在代理迪士尼的過程中有過哪些失敗與成功的案例呢？肖總能否與我們分享一下？

　　肖宇亮：2008年下半年，在鄂爾多斯市，這里是內蒙古的金三角區域。

　　當時博特爾泰在這個城市開直營店。博特爾泰擁有迪士尼代理權，并已經在內蒙古市場產生一定的影響，擁有很好的談判條件，與地方商場達成一致。直營店即將開業。這時，當地一個加盟商張總很有興趣做迪士尼的加盟店。博特爾泰權衡再三，嚴謹地審核加盟商的能力。比如店面、資金、能力、風險意識等等。并提供測算工具，幫助加盟商分析開店所需要的各類成本，降低貨品價格，提出解決方案。規避可能存在的風險等。眾多方面分析之后，博特爾泰發現：對方的確十分有興趣，但是處理各類問題的能力不夠。于是最終還是決定由博特爾泰自己開直營店。其實在這個過程中，由確定開直營店到選用加盟商轉做加盟店，博特爾泰失敗了。直營店開業后不久，對方再次提出興趣，博特爾泰拿出分析報告，考慮到之前對其的眾多滿意的方面，于是對其進行二次考核。這一次，張總體現出了其能力，眾多細節問題巧妙規避。博特爾泰確定直營店的管理半徑達到15公里，而加盟店的管理半徑只有10公里，這對于迪士尼品牌的覆蓋是極具幫助性的，張總已經具備一定優勢，但是在貨品分析能力方面還有不足。于是博特爾泰免費為其提供貨品ERP系統，使他的貨品管理更系統化、直觀化。此前的加盟商只是通過普通的傳真來進行貨品情況的報告，但傳真的數據是否準確、及時不夠清晰。使用ERP后，管理便更加地方便和緊密。每期貨品推什么主題，怎樣調整才能迎合市場需求，都比較恰當合理。

　　《中國纖檢》：對于迪士尼的直營店與加盟店，博特爾泰下一階段的運營措施有哪些？

　　肖宇亮：我從兩個方面來介紹。第一，我們會將直營店與加盟店做成可互換的。在一定的區域市場做起來后，直營店可以轉換成加盟店。舉個例子，甘肅省的蘭州市和白銀市統一管理沒問題，白銀市之前我們是做直營店，現在加盟商想要加盟，我們在整體地進行體系完善之后，使店面的管理更趨本土化。貨品管理、調度也更有條理。第二，博特爾泰將在直營店和加盟店以外的區域，開辟第三種運營模式，叫做合作店。再打個比方，在內蒙古，服裝市場的整體容量較小，但城市又較為分散。一個城市建立多家店的可能性很小，店面不多，貨品支持就難。因為庫存量如果不大，可能難以支持市場需求，但如果大了便容易出現壓庫存、服裝過季，只能打折出售而影響品牌形象的現象。采用合作店的形式之后，合作者提供店面資金，博特爾泰提供品牌，銷售額的利潤按一定的比例進行分配，合作店內如果出現服裝過季需要打折處理，具體打幾折則由總部來定，不打折處理的過季產品則由總部負責將其集中在容量較大的其他市場進行銷售。這種模式合作者風險較小，已經有很多區域的很多同行想要加盟我們，目前正在不斷完善相關的體系和制度。這也是由意大利的服裝品牌Manggou學習得來的經驗。加盟店貨品買斷。每年四級訂貨會。賣掉賣不掉都是加盟商的，合作店貨品是品牌方的，當地費用由加盟方定，總部提供足夠的貨品，雙方根據銷售額的比例進行分配。

　　《中國纖檢》：這是2+1營銷模式。那么，合作店與加盟店的最大區別是什么呢？

　　肖宇亮：最大的區別在于貨品。加盟店是貨品買斷，賣掉賣不掉都是加盟商的，但價格由加盟方來定，利潤也由加盟商自由支配。此時加盟商需要承擔的風險較大。而合作商的貨品是屬于品牌方的，在銷售之后產生的利潤，是需要按照既定比例來與品牌方進行分成的。此種模式合作方承擔的風險較小，其實更加適合于一些有特殊條件的區域市場的同行。這對于品牌覆蓋到更廣的區域極有幫助。

　　“零和游戲，雙贏或多贏才是王道”

　　《中國纖檢》：博特爾泰的目標是什么？

　　肖宇亮：目標很明確。就是在每一個區域都占有一定并比較可觀的市場份額。當然，我希望這個份額會越來越大。

　　《中國纖檢》：直營與加盟，在博特爾泰達成這個目標的過程中，起了怎樣的作用？

　　肖宇亮：形象一點說。直營對于博特爾泰來說，就像一份精美的西餐，細細品味，回味無窮。它對于博特爾泰建設品牌和提升知名度更有幫助。而加盟，則像快餐。它能夠快速地填飽肚子，使市場快速地擴張和復制。因為對于零售業來說，迅速地占領市場并形成一定規模是最重要的。

　　《中國纖檢》：您從事服裝行業多年，您針對中國服裝加盟的現有模式，有哪些意見或建議？

　　肖宇亮：我個人認為：不論什么模式，更多的都是零和游戲，就是與加盟商進行利潤分配。其實企業與加盟商之間是互相依存的關系。我們追求的應該是雙贏。但道理雖然都懂，執行層面上卻沒有辦法從長久利益角度來分析、來判斷。在中國，模式本身沒有優劣，而是執行方法不同，導致的結果不同。不論什么品牌，都是零和游戲，只有雙贏或多贏，才是成功的，才是王道。