在中國上萬家“老字號”大都香消玉殞時，恒源祥卻成為迄今惟一一個被中歐國際工商學院寫成案例并推薦給歐洲案例信息中心的中華老字號。

　　據一項不完全的統計顯示，中國曾經輝煌的老字號正在以每年5%的速率消亡。目前，全國約有70％的老字號已經完成了其整個的生命過程。剩下來的老字號中，還有接近一半的面臨著嚴重的生存危機，最多只有10%的老字號，能夠適應現代化市場環境而頑強地生存了下來。恒源祥以其“夕陽行業”的身份，躋身公眾喜愛的十大商標行列，不能不讓很多老字號瞠目結舌。

　　外資怕被吞掉

　　曾經有幾家外企想與恒源祥聯姻，但對恒源祥調查之后都立即打了回馬槍。沒有別的，他們擔心與恒源祥合作，有朝一日會被恒源祥給吞并掉，而不是他們所希望的吞并中國同行。

　　作為具有76年歷史的老字號，恒源祥能夠調動的資源超乎想像，遠非前店后廠的傳統老字號模式。對恒源祥的最新評估顯示其無形資產達6億，2002年帶動的銷售額達到驚人的30億元。近百家工廠和四千多家銷售網點，將恒源祥的絨線產品源源不斷地送向全國各地。

　　恒源祥的高速發展，始于2000年。在此之前，恒源祥的全部資產僅為293萬元。而再早些時候的1987年，恒源祥的全部資產更屈指可數地少到只有50多萬元。顯然，在已近耄耋之年時，恒源祥產生了絕地反擊式的新生。目前，恒源祥已經成為世界上絨線使用量最大的企業。按照恒源祥總裁劉瑞旗制定的目標，是盡快把銷售額做到100個億。在中國上萬家老字號已有近八成香消玉殞的經濟現實中，恒源祥堪稱“老字號不老”的一面旗幟。

　　戰略聯盟

　　為了做大做強，恒源祥相繼組建了生產戰略聯盟、銷售戰略聯盟、科技開發戰略聯盟、廣告策劃戰略聯盟等。

　　劉瑞旗認為，搞聯合體、戰略聯盟，本身就是在組織結構與經營模式上進行一種偉大的創新，世界上很多國家都在做，但一定要走出有自己特色的聯盟之路。只有這樣，才能保持聯盟的旺盛生命力。雖然聯合體、戰略聯盟能通過積聚起龐大的生產力，產生出單個企業難以實現的組合效應，滿足現代規模經濟的“大”、“全”的要求，但聯合體規模經營能否產出規模效益，關鍵在于聯合不僅要“形似”，更需要“神似”，其核心是建立利益共享機制。

　　恒源祥戰略聯盟的基本架構如下：允許廠方以恒源祥品牌銷售產品，共享雙方的銷售渠道，廠商雙方各銷售50％的產品。雖然讓廠方賺足了應得的利潤，但恒源祥在沒有一分錢貨幣性投資的情況下，獲得了50％的利潤。于是，在恒源祥看不到隆隆的生產車間、嘈雜的銷售部門，看到的只是一個事關公司長遠發展與整體發展的市場開拓中心與監控中心。至此，坐落在上海浙江北路上的恒源祥集團大廈，就成為了一個坐全國同行業頭把交椅的特大型絨線生產、銷售基地。

　　基于雙贏的指導思想，恒源祥不僅使戰略聯盟內的各個成員結成了誰也離不開誰的“一根藤上的瓜”，而且通過企業價值鏈的聯系，使品牌的獨特性得以維持和鞏固。自從戰略聯盟組建以來，恒源祥無形資產轉化為有形資產的增值速度，始終大大超過有形資產的增值速度。1995年，恒源祥的銷售額為8億多元。按照2002年30億元的銷售額計算，有形資產的年均增幅接近27％。而1987年時恒源祥的無形資產才區區幾十萬元，按照2002年的6個億估算，年均增幅高達幾百倍。盡管恒源祥戰略聯盟內成員的有形資產增幅沒有恒源祥無形資產來得這么快，但他們幾乎每年都會取得翻一番的超常規大發展。

　　騎自行車的哲學

　　“現代化的經營”則是恒源祥成功的又一奧秘。

　　“企業經營就像騎自行車，慢了就會摔倒，快了反而安全。死掉的老字號，病因多是故步自封。想把車子騎快，但由于體制等方方面面的原因使經營者騎不快；也有的是經營者根本就沒意識到騎快、騎慢與經營好壞的因果關系。”劉瑞旗認為：“對于老字號的經營者來說，只有真正抓住現代企業制度的精髓，才能在先人的基礎上創造老字號的輝煌。”

　　眾所周知，支撐老字號百年輝煌的誠實、守信等經營思想，是所有現代企業必須遵循的市場準則。在被調查者對老字號品牌優勢的評價中，歷史悠久、物美價廉、工藝獨特可靠、正宗、貨真價實是六個主要要素。但是與國際品牌相比，中華老字號卻有著致命的劣勢，主要表現在：經營理念欠缺時尚，品牌形象老成持重有余而活潑便捷不足，面臨著如何迎接國際化形勢、改良其營銷方式與市場發展方式的問題。

　　針對中國名牌與世界名牌在經營觀念、品牌價值、經營規模、世界市場占有份額、市場全球化程度、技術發展水平等方面的差距，恒源祥正在規模化、集團化、多樣化和國際化上下功夫，恒源祥的目標非常明確，就是充分運用無形資產的威力，守住國門，走向世界。

　　正是因為恒源祥出色的表現，該公司是迄今惟一一個被中歐國際工商學院知名教授寫成案例并推薦給歐洲案例信息中心（世界三大案例中心之一）的中華老字號。

　　此家創新不尋常

　　從恒源祥發展的經驗中我們應當吸取的經驗有兩點：一是讓老字號走出來。受地域性的限制，老字號一般都局限于狹小的范圍內，因此要突破地域限制，擴大無形資產。老字號的正面價值是歷史悠久，容易被消費者接受；負面影響是生產經營方式落后，難以適應新的競爭形勢的需要。恒源祥若不是采取“企業聯盟”的經營方式，也許至今仍是在南京路上賣毛線的普通商號。

　　不言而喻，恒源祥成功的核心就是創新。同樣由于將創新作為前行的原動力，西方屹立百年不倒的老字號企業舉不勝舉。擁有200多年歷史的杜邦公司誕生于1802年4月，支撐其從制造作坊發展成為世界上業務最多元化的一家跨國科技企業，根本原因就是在技術和管理上屢屢創新；作為有100多年歷史的可口可樂以總有新鮮的東西而著稱，永遠的進取精神恰是可口可樂長期成功的源源不斷的動力；標準化是麥當勞的傳世法寶，但創新卻是這個原則得以實現的首要，在世界各地的分店除了基本食品統一之外，麥當勞一定會開發適合當地風情的食品。

　　零點指標網站與零點調查公司曾對北京、上海、廣州、武漢、成都五城市中18至60歲之間的2120個受訪對象作了隨機抽樣面訪，以調查中華老字號能否因入世而再次煥發光彩。調查結果顯示，就中國加入WTO對于中華老字號的機遇與挑戰的認同感來說，有32%的人認為機遇多于壓力挑戰，31%的人持相反觀點，另外37%的人則認為機遇與壓力挑戰并存。

　　人們認為，機遇主要來源于進一步的開放將給予老字號更多參與國際競爭、進占國際市場的空間；而挑戰主要源于和強大的國際對手相比，老字號的競爭力還有一定差距；至于老字號的發展前景問題，人們則比較一致地認為，它們仍有特別甚至更為寬廣的發展空間。因此，如何使經營管理、技術與時俱進，是老字號們絕處逢生的關鍵所在。