2011年的家紡業(yè)，各大品牌紛紛加快銷售渠道的創(chuàng)新，其中，直營(yíng)店模式倍受?chē)?guó)內(nèi)家紡品牌的青睞。從傳統(tǒng)的區(qū)域市場(chǎng)代理制變成直營(yíng)模式，家紡企業(yè)面臨著雙重決策：要不要選擇直營(yíng)模式？如何去管理直營(yíng)店？

    相對(duì)于家紡品牌現(xiàn)行的主流區(qū)域管理模式——區(qū)域代理模式而言，區(qū)域直營(yíng)模式需要針對(duì)性把控各類風(fēng)險(xiǎn)要素，主要表現(xiàn)為以下兩個(gè)方面：

 

     總部對(duì)直營(yíng)系統(tǒng)和直營(yíng)區(qū)域的運(yùn)作有很強(qiáng)的掌控能力，體現(xiàn)在資金、貨品、團(tuán)隊(duì)、策略對(duì)接等各個(gè)方面；而且，選擇直營(yíng)模式會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，企業(yè)的區(qū)域直營(yíng)團(tuán)隊(duì)前期對(duì)市場(chǎng)不夠了解，投資風(fēng)險(xiǎn)較大，需要企業(yè)做到定期盤(pán)庫(kù)、審計(jì)，全面掌控信息流、現(xiàn)金流和貨品流。

 

     代理模式的問(wèn)題是，總部無(wú)法參與區(qū)域的日常經(jīng)營(yíng)管理，無(wú)法把握區(qū)域市場(chǎng)策略方向和投資重點(diǎn)，只能依據(jù)現(xiàn)階段代理商團(tuán)隊(duì)能力選擇性開(kāi)展重點(diǎn)門(mén)店督導(dǎo)、培訓(xùn)、終端支援等；對(duì)企業(yè)而言，在財(cái)務(wù)方面無(wú)直接投資，因此沒(méi)有直接的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)需要關(guān)注和掌控對(duì)區(qū)域代理商授權(quán)的信用額度使用方向和使用成效。

    通過(guò)以上的分析可以發(fā)現(xiàn)：區(qū)域直營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低的前提，是企業(yè)對(duì)區(qū)域直營(yíng)各項(xiàng)資源的直接掌控權(quán)；總部的經(jīng)營(yíng)管理能力以及對(duì)直營(yíng)系統(tǒng)的掌控能力，是保持直營(yíng)系統(tǒng)具有較低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的前提。對(duì)直營(yíng)區(qū)域投資回報(bào)的綜合技能分析以及對(duì)直營(yíng)系統(tǒng)貢獻(xiàn)程度的科學(xué)分析水平，是降低直營(yíng)系統(tǒng)和直營(yíng)分公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要手段。

 

直營(yíng)模式并非接管區(qū)域市場(chǎng)的首要選擇
    從掌控區(qū)域市場(chǎng)的角度來(lái)看，家紡企業(yè)并非僅僅只有依靠自身直營(yíng)區(qū)域這一條路。作為新設(shè)立的直營(yíng)分公司，派駐到當(dāng)?shù)氐闹睜I(yíng)分公司團(tuán)隊(duì)，至少需要經(jīng)歷短則半年、長(zhǎng)則一年的適應(yīng)期和磨合期，才能夠在當(dāng)?shù)卣痉�(wěn)腳跟。而家紡品牌總部基于快速啟動(dòng)和提升接管區(qū)域市場(chǎng)的考慮，又會(huì)寄望于直營(yíng)團(tuán)隊(duì)短期之內(nèi)顯現(xiàn)成效。因此，家紡企業(yè)在開(kāi)展區(qū)域市場(chǎng)直營(yíng)之前，應(yīng)當(dāng)先行探尋提升區(qū)域市場(chǎng)的其它可行道路。

 

總部授權(quán)其它區(qū)域強(qiáng)勢(shì)代理商接管
    強(qiáng)勢(shì)代理商能否勝任接管市場(chǎng)并迎頭趕上的重任，取決于三個(gè)方面的評(píng)估：代理商的經(jīng)營(yíng)理念能否適應(yīng)接管區(qū)域市場(chǎng)的消費(fèi)特性和競(jìng)爭(zhēng)要求？代理商現(xiàn)有區(qū)域分公司的資金實(shí)力能否承載接管區(qū)域市場(chǎng)的資金追加投資需求？代理商現(xiàn)有的分公司團(tuán)隊(duì)能否向接管區(qū)域市場(chǎng)輸出經(jīng)營(yíng)和管理團(tuán)隊(duì)。

    國(guó)內(nèi)某二線家紡品牌，就經(jīng)歷了湖北區(qū)域市場(chǎng)接管的多重波折。因?yàn)樵�有的區(qū)域代理商操作不力，該品牌總部派遣一位職業(yè)經(jīng)理人掛職副總經(jīng)理，與湖北區(qū)域代理商開(kāi)展聯(lián)營(yíng)模式，但成效甚微，最終不得已將湖北區(qū)域市場(chǎng)交付湖南代理商接管。

總部授權(quán)家族成員接管
    選擇家族人士接管區(qū)域市場(chǎng)，從某種程度上來(lái)說(shuō)，能夠?yàn)榧壹徠髽I(yè)奠定投資的信心和動(dòng)力。與其它區(qū)域代理商或企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人相比，基于直營(yíng)區(qū)域市場(chǎng)投資和掌控的信任度，讓磨合期大幅縮短，有助于幫助所接管的區(qū)域市場(chǎng)快速走上正軌，在后續(xù)的發(fā)展階段，也會(huì)為總部策略規(guī)劃落地和區(qū)域銷售貢獻(xiàn)方面立下汗馬功勞。

    當(dāng)然，如果家族人士選擇不當(dāng)，將會(huì)對(duì)接管區(qū)域市場(chǎng)的長(zhǎng)久發(fā)展埋下隱患。因此，評(píng)估家族人士的區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力和直營(yíng)團(tuán)隊(duì)管理能力，直接考驗(yàn)家紡企業(yè)老板的眼光和魄力。

 

總部與強(qiáng)勢(shì)區(qū)域代理商設(shè)立聯(lián)營(yíng)分公司
    與強(qiáng)勢(shì)區(qū)域代理商設(shè)立聯(lián)營(yíng)分公司，一方面可以借力于強(qiáng)勢(shì)區(qū)域代理商的資金實(shí)力和人脈關(guān)系，另一方面可以整合家紡品牌總部的經(jīng)營(yíng)能力和管理能力，實(shí)現(xiàn)雙方優(yōu)勢(shì)資源的互補(bǔ)對(duì)接。而且，在與區(qū)域代理商聯(lián)營(yíng)的過(guò)程中，可以掌控區(qū)域市場(chǎng)的渠道資源、客戶資源和網(wǎng)絡(luò)資源，為后續(xù)接管區(qū)域市場(chǎng)預(yù)先布局、積累經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

 

如何判定區(qū)域直營(yíng)必要性和可行性
     計(jì)劃上市的家紡品牌，以區(qū)域直營(yíng)的模式回購(gòu)區(qū)域代理商的渠道網(wǎng)絡(luò)，其目的在于快速提升渠道資產(chǎn)價(jià)值、快速做大財(cái)務(wù)報(bào)表中的銷售額和利潤(rùn)額，以便向股票承銷商和潛在股民提交一份合格的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)答卷。而對(duì)于已經(jīng)上市成功的家紡品牌，更會(huì)將區(qū)域市場(chǎng)直營(yíng)作為提升品牌知名度、提升渠道掌控力的首選策略。

     因?yàn)閷?duì)目前代理商的區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成效不滿意，家紡企業(yè)希望由自身直營(yíng)團(tuán)隊(duì)直接操盤(pán)，這也會(huì)成為家紡企業(yè)回收代理區(qū)域市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)理由。

     總部、區(qū)域代理商、終端零售商三級(jí)渠道層級(jí)的存在，使渠道政策落地成效不盡人意。因此，企業(yè)消減渠道層級(jí)、掌握渠道主導(dǎo)權(quán)的趨勢(shì)不可阻擋。從渠道策略規(guī)劃的角度而言，直營(yíng)模式可以作為渠道策略，由目前區(qū)域代理商的單軌制向區(qū)域代理與區(qū)域直營(yíng)模式的雙軌制邁進(jìn)。

     當(dāng)然，即便判定了區(qū)域直營(yíng)的必要性，還需要判定區(qū)域直營(yíng)的可行性條件是否具備。原來(lái)區(qū)域代理模式下需要由區(qū)域代理商承擔(dān)的貨款、市場(chǎng)開(kāi)拓、廣告投放等，在區(qū)域直營(yíng)模式下就需要由家紡企業(yè)自行承擔(dān)。

 

    除此以外，直營(yíng)區(qū)域的人員費(fèi)用、辦公室租金、差旅費(fèi)也需要整體考慮。此外，關(guān)于與代理商的庫(kù)存交接、與加盟商欠款交接也需要投入相應(yīng)費(fèi)用。最后，為了快速扭轉(zhuǎn)接管區(qū)域市場(chǎng)的不利局面，需要追加投放的品牌傳播、市場(chǎng)推廣、直營(yíng)拓展等項(xiàng)費(fèi)用，又將會(huì)是一筆不菲的投入。凡此四項(xiàng)費(fèi)用，都需要家紡企業(yè)在短期內(nèi)投放，沒(méi)有系統(tǒng)的直營(yíng)區(qū)域現(xiàn)階段和長(zhǎng)遠(yuǎn)的資金投資規(guī)劃，將很可能使得區(qū)域直營(yíng)戰(zhàn)略功虧一簣，其結(jié)果反而比原來(lái)選擇區(qū)域代理模式更加糟糕。

     資金是區(qū)域市場(chǎng)直營(yíng)的先決條件。直營(yíng)團(tuán)隊(duì)怎么樣將有限的資金用好、用足、用出成效，這就要涉及到直營(yíng)分公司的管控模式，包括直營(yíng)分公司組織架構(gòu)、部門(mén)和崗位責(zé)權(quán)利分配、跨部門(mén)作業(yè)流程和作業(yè)規(guī)范、關(guān)鍵管理制度和作業(yè)表單、薪酬體系和考核體系、授權(quán)機(jī)制等。        

     家紡品牌目前主力運(yùn)作的渠道為商場(chǎng)和專賣(mài)店，這對(duì)分公司層面和終端層面的直營(yíng)團(tuán)隊(duì)數(shù)量和質(zhì)量的要求都會(huì)成倍增加。如何評(píng)估直營(yíng)分公司團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化素質(zhì)和職業(yè)操守、如何評(píng)估直營(yíng)分公司團(tuán)隊(duì)的區(qū)域經(jīng)營(yíng)能力和管理能力，這是擺在家紡企業(yè)面前的一道現(xiàn)實(shí)難題。

     因此，區(qū)域直營(yíng)戰(zhàn)略并非一時(shí)的心血來(lái)潮，而應(yīng)基于慎重的分析和嚴(yán)密的論證，在充分評(píng)估和確認(rèn)直營(yíng)必要性和直營(yíng)可行性的基礎(chǔ)上方可順勢(shì)而為。任何急功近利、操之過(guò)急的做法，都可能會(huì)使企業(yè)得不償失。