近幾年，“大家居”作為家紡行業未來的渠道經營模式之一備受關注。紫羅蘭家紡關心的問題是：如何利用家紡品牌自身的優勢，探索出一種適合“大家居”發展的經營模式？

　　目前，家紡行業內競爭日益激烈，品牌運作經營模式雷同成為約束企業進一步發展的瓶頸，如何找到行業發展的差異化道路？這是許多家紡經營者都在思考的問題。

　　在這種背景下，“大家居”的概念應運而生，站在經營者的角度考慮：在擁有品牌的支撐和較為完善的終端網絡的基礎上加載家居產品，不僅可以豐富產品種類，促進連帶銷售提升門店業績，還可以創建新的品類與同行形成差異化競爭，這些想法看上去很美，而實際運作效果效果如何呢？

　　近幾年，家紡品牌在日常的店裝、陳列工作中不斷加入家居元素產品，因受關聯產品的便利和連帶銷售利潤的雙重吸引，逐步試水家居產品的運作。目前國內家紡品牌的家居產品模式主要有兩種：

　　一、“準家居”模式

　　這種模式以家紡企業所擅長的織物設計與制造為核心優勢，逐步外延到毛巾、窗簾、家居服飾、軟體家具、墻紙(布)等家居產品，整個產品線基本圍繞著“臥室解決方案”為主體展開。產品的生產以部份自產和部份OEM的形式構成。

　　“準家居”模式特色：產品線不長，產品與產品之間、產品與主營產品(床品)之間的關聯度較高，容易形成并線同店銷售的模式同時，“準家居”的產品是以家紡的核心優勢為依托進行延展，所以，在設計、制造及后期的銷售環節、終端陳列等等都有著較強的把控性。

　　二、“大家居”模式

　　“大家居”模式蘊藏著家紡品牌提供的“家居全套解決方案”的“雄心：仕志”。產品線不僅覆蓋了“準家居”的產品，還延伸到家俱、餐瓷、衛浴、飾品工藝品、箱包等眾多品類，，目前“大家居”模式仍然依托于家紡企業的品牌優勢及終端網絡優勢。產品線冗長，企業內部研發體系、品類管理、物流、客服等產供銷的流程環節把控難度大大增強。

　　品牌創建“雙模”與家居“雙模”的對比反思

　　無獨有偶，“準家居”模式、“大家居’’模式與品牌創建的A模式、J模式有很強的相似性：

　　A(Amerkan)模式高度聚焦、做深主業，其國際性的代表品牌有：微軟、英特爾、戴爾等；國內代表品牌有：華為、萬科等、、A模式與“準家居”模式有較強的相似性。

　　J(Japanese)模式相比則顯得更為開放，國際性的代表品牌有：西門子、日立等；國內有：海爾、TCL等J模式與“大家居”模式有較大的相似性。

　　目前品牌創建的“雙模”----A模式與J模式并存：而家紡品牌的“雙模”----“準家居”和“大家居”模式正處于創新發展的初期階段，尚不能蓋棺定論評判孰優孰劣。

　　通過對已試水“準家居”、“大家居”模式的家紡品牌的觀察，我們關注到以下問題：

　　首先，無論“準家居”模式還是“大家居”模式，都是在品牌家紡企業取得階段性品牌優勢和終端網絡優勢的前提下層開的；然而這些優勢是相對的、動態的，在這種形勢下，這些優勢能否承載家居概念的運作？

　　其次，目前家紡企業的家居概念尚處于初級階段，典型的行為是：簡單地添加家居產品-從短期看，利用現有優勢發掘新的商機是值得贊同的。但著眼未來，這種簡單、不具前瞻性的行為很難保證長期的贏利。

　　再次，依托中國制造大國的優勢，家紡品牌習慣性的將家居產品OEM發包，這種商業行為本來無可厚非，但這樣就是輕視了研發與設計環節。家紡品牌從事家居產品的研發更多采用的方式還是就地取才，依靠自身床品的設計師直接進行家居產品的設計。以一款杯碟產品為例：家紡品牌的床品設計師抽取某一床品套件的花型，經過簡單的平面處理就變成了杯碟產品的花面，然后再選一個公模器型就算完成了這套杯碟的設計。正所謂“術業有專攻”，如此簡單的設計如何去打贏一個專業杯碟公司的產品？如何去表述自身品牌所代表的品質和主張？更要命的是往往這些家居產品迫于生產成本和品牌要求等因素，定價不菲，而大部分的家紡品牌還沒有達到通過品牌溢價來支撐如此高定價的水平，這足以使得家紡企業陷入兩難的窘境。

　　還有，家紡產品具有較強的目標購買性，這從其所在百貨專柜的樓層位置即可得到印證。如若成功導入家居概念，激活其與消費者之間的黏性，家紡品牌可在客流、客單價上有明顯的提升，但到目前為止家居產品為提升家紡主業所帶來的貢獻卻是有限的。

　　最后，當家紡產品與家居產品進入百貨渠道并線銷售之后，并未對店柜經營績效產生根本的改善。同時，由于家居產品上馬倉促，只做了簡單的產品線，如何應對百貨的品類管理、產品線管理及品牌塑造等一系列的問題均未解決……家居產品逐漸成為應景的陳列，并慢慢地消耗家紡品牌的耐心和期望。

　　事實上，“大家居”概念自試水以來一直走得不是太好，我們親歷了一款款家居產品的倒下：滿懷期許地做出產品，推入市場后反應不佳；面對庫存和資金壓力，產品變成了換購；境況仍然不濟，產品變成了買送的贈品……這一系列行為中，家居產品的品牌形象不斷被拉低，產品價值被矮化，最終家居產品淪為雞肋。

　　這樣的結果讓我們對“大家居”概念產生了懷疑，是否方向有問題？不，是我們錯了，我們沒有沉下心來去做家居本質核心內涵的規劃梳理，繼而形成上升到精神層面的品牌表述及文化內涵。我們只是在做家居產品的簡單添加，我們忽略了非常重要的一點-一-“大家居”絕非家居產品的簡單擴容。

　　中國消費者最早認識拉夫·勞倫(RalphLauren)是通過其旗下的時裝品牌POLO，POLO品牌在中國已得到中產及演藝界的青睞。拉夫·勞倫的家居品牌以其簡約、自由、創新的風格著稱，而國內幾家主要家紡品牌都以其為學習的榜樣，每年都會到美國現場考察其旗下的專賣店及關注他們的陳列方式、道具等等。所以我們在此借用拉夫·勞倫的案例來說明真正的“大家居”概念。

　　拉夫·勞倫旗下既有服裝、飾品，又有家居產品，可謂跨界品牌。家居產品主要有三條產品線構成：分別為臥室與衛浴系列、餐具系列和家居飾品系列，產品囊括床品、睡衣、餐具、家私、燈具甚至涂料、墻紙等。面對如此龐大的產品線，他們首先建立的是具備價值觀的精神內核，再由此衍生產品。讓我們看一下拉夫·勞倫是如何運作的。

　　自哥倫布發現新大陸之后，美國在文化、藝術等方面頗受歐洲的影響，而一個國家的崛起需要有自己的文化基奠和民族價值觀，這就促使了類似拉夫·勞倫這樣的設計師試圖在融會歐洲風格的基礎上建立自我形象的品牌。通過對西部冒險、印地安文化、好萊塢情懷的挖掘，逐步形成自由、創新、古典浪漫、簡潔舒適的“美式風格”，這也構成了拉夫·勞倫家居品牌的核心內涵。在梳理出核心之后，需要建立與消費者之間的關聯，即價值觀的輸出。拉夫·勞倫努力塑造代表美國富裕中產品味的生活方式，這構成了家居品牌的內核。在此基礎上逐步建立核心與內核的表達元素，如造型、花色、色彩等的應用規范。這里值得一提的是：作為拉夫·勞倫的指定供應商，國內某紗線公司的經營者表示，拉夫·勞倫積極參與國際流行色的研究，制定未來色彩的流行趨勢，同時根據拉夫·勞倫自身品牌形象和目標消費者審美建立自身的流行色體系，并邀請下游廠家共同參與。這些應用規范構成了家居品牌的處延。之后，再網羅全球優秀設計師進行家居產品的設計。

　　從拉夫·勞倫的產品研發模式我們可以發現：首先應建立從核心到內核再到外延的內涵體系，然后在體系框架下再延伸落地出具體的產品，這種既有內涵又有外在的系統，不僅能為家居產品的研發帶來標準和方向，也為消費者帶來獨一無二的品牌形象和產品品味。相比之下，我們目前對產品進行簡單添加的行事方法就顯得非常不足了。

　　如今，國內大型現代化百貨零售企業已紛紛導入了品類管理體系，很多家居樓層已逐步規劃成具備“大家居”特色的經營模式。試想，如果“大家居”只是家紡企業簡單的家居產品擴容，如果家紡企業不創造具備品牌內涵的特色產品系列，那么，在貨架上的競爭將會非常艱難。作為中國家紡一線品牌，紫羅蘭家紡要深刻探索這一發展趨勢，不斷改進。爭取盡早適應大家居的潮流發展趨勢，生產出屬于自己品牌特色的產品系列。