隨著家紡熱的不斷升級，中國家紡第一陣營的羅萊、水星、夢潔等無一例外地加速了二、三線城市的縱向深度網(wǎng)絡(luò)布局；亞光、孚日等外貿(mào)型家紡大鱷被迫集體轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，開始品牌初始化運(yùn)動，也無一例外開始大規(guī)模跑馬圈地；而紫羅蘭、好夢來等二、三線家紡品牌更是在部分重點(diǎn)區(qū)域密集織網(wǎng)，在這場“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運(yùn)營商們?nèi)杖照b念的圣經(jīng)，經(jīng)銷商成了它們?nèi)账家箟舻那槿恕?BR>　　
　　現(xiàn)在，很多家紡企業(yè)在“跑馬圈地論”的驅(qū)使下，對加盟商變得越來越饑渴，大家已經(jīng)習(xí)慣了外視，練就了一雙“遠(yuǎn)視眼”，全國遍地撒網(wǎng)，期望打住一個算一個，很多家紡企業(yè)的市場和營銷部門扮演的角色，更多的不是品牌營銷推廣，也不是客戶服務(wù)，而是招商。如果我們眼睛往內(nèi)看，會看到什么大不同呢？其實(shí)，一切招商問題，首要解決的都是信任問題，企業(yè)為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個，讓經(jīng)銷商覺得把錢交給你放心。
　　
　　如果我們能夠?qū)⑵髽I(yè)精英員工轉(zhuǎn)化為自己的經(jīng)銷商，會有何結(jié)果呢？企業(yè)員工對行業(yè)的未來潛力比經(jīng)銷商的了解更深刻，也更了解企業(yè)情況，對公司產(chǎn)品和品牌更有信心；企業(yè)員工對公司有深厚感情，能夠與企業(yè)生死與共，全力開拓市場；企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)部有豐富的人脈關(guān)系，可以得到各方的支持，是集成一個公司的合力來與其他品牌的一個經(jīng)銷商進(jìn)行對抗；企業(yè)對其信任度高，會給予很多優(yōu)于一般經(jīng)銷商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時，企業(yè)也更了解這個員工的優(yōu)勢和劣勢，可以及時通過各種辦法來補(bǔ)強(qiáng)其短處。很多經(jīng)銷商是跟進(jìn)來賺快錢的，將賺錢放在第一位，而企業(yè)員工對企業(yè)更有責(zé)任感，希望幫助其把品牌做起來，就能夠把眼光放長遠(yuǎn)一些，而不是急功近利，穩(wěn)步推進(jìn)，走得更遠(yuǎn)。
　　
　　臺灣的王品餐飲集團(tuán)年營業(yè)額之所以能夠突破被臺灣餐飲業(yè)視為天險的10億元大關(guān)，高達(dá)23億元，與其推行的“醒獅團(tuán)”計劃密切相關(guān)，其所有新品牌和加盟店都是由企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而來的。王品餐飲集團(tuán)的核心運(yùn)營模式是通過“人性激勵、立即分享”理念，大批量培養(yǎng)獅王，每開一家新店時，店長、主廚以上的干部，包括區(qū)經(jīng)理、總管理處的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長、董事長等均按比例認(rèn)股，只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅。如果開設(shè)一家餐廳需要1000萬資金的話，店長只要出資110萬元，就能夠擁有該店11％的股份，就能夠成為一店之長；如果一家店單月獲利有100萬，店長光是隔月分紅就有11萬元，其投入的110萬，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統(tǒng)領(lǐng)10到12家連鎖店的品牌總經(jīng)理，就可在臺灣的餐飲業(yè)占有一席之地了。