其實B2B營銷也是這樣。
　　
　　有很多采購經理很期待供貨商的回扣和吃請，但通常的采購經理是需要對采購產品的質量和效果承擔責任的。作為乙方，我們期待業(yè)務有穩(wěn)定和健康的增長，如果我們的服務對象從采購經理轉化為甲方企業(yè)，我們以能夠提供幫助甲方成長的產品為榮，那么，我們就可以讓我們的業(yè)務有良性的循環(huán)。利樂公司的營銷方式就是經典的案例。如果僅僅是作為產品的供應商，利樂公司勢必將面臨同質化競爭的紅海，因為利樂包裝的瞬間滅菌和保鮮技術并不是高精尖的科技。可以想象，當大大小小的同類包裝生產企業(yè)上馬時，利樂公司需要在品牌傳播、包裝形態(tài)、價格、渠道、公關、客情維護、售后服務等環(huán)節(jié)做多少工作才能維持自己的市場份額。但現在，利樂可以不顯山見水地擁有中國利樂裝90%以上的份額。利樂通過提供免費的設備，幫助蒙牛上馬利樂裝生產線，培訓其技術骨干，在幫助蒙牛成為中國乳業(yè)三甲的同時也成就了自己的壟斷性市場地位。
　　
　　利樂的服務是更多了還是更少了？
　　
　　2、盡可能地擁有分銷渠道發(fā)言權。
　　
　　就象做人不能掌握自己的命運一樣，做產品如果不能掌控銷售渠道，那種痛苦就是你始終在等待著別人掐你的脖子。一個產品的生產成本是多少？渠道成本是多少？利潤有多少？很多企業(yè)年底盤點發(fā)現，自己其實一直在為分銷商打工。渠道分配和流通成本在不同的行業(yè)占比不同，但通常要達到50%以上。而通常企業(yè)的毛利一般是20%到30%，很多企業(yè)的凈利只不過5%左右，甚至更少。對于同質化的產品，其分銷渠道也大致是相同的。如果我們能夠有更強的渠道掌控力，那我們就能夠在同質化競爭中更勝一籌。
　　
　　寶潔作為日化行業(yè)的著名企業(yè)，除了擁有定位差異化的多種品牌，他的產品群形成的集群效應使他在渠道談判上擁有了更強大的發(fā)言權。幾乎沒有分銷渠道敢拒絕寶潔的免進場費的要求。而對于普通的消費品企業(yè)，你只有乖乖交錢的份，交的不痛快還要給你臉色。中糧認為自己是世界500強，想拿自己的實力跟渠道談判，但對不起，渠道不買帳，為什么呢？那是因為中糧的產品形態(tài)分散，難以形成集群效應。如果日化區(qū)沒有了寶潔，那就等于沒有了日化專區(qū)，但渠道沒有了中糧，任何一個產品通道都不影響消費者的選擇。
　　
　　寶潔只有一個，我們或許難以達到寶潔的實力，但我們可以在某一單一渠道或單一區(qū)域擁有更多的發(fā)言權。啤酒就是一個典型產品，通常每個地級市及以上的行政區(qū)域都會有一個自己的啤酒品牌，這個啤酒的生存其實就是靠半行政式的地方保護使他在區(qū)域市場上擁有比其他品牌更多的渠道發(fā)言權。強龍難壓地頭蛇，能成為地方知名企業(yè)也是一種不錯的選擇。
　　
　　除此之外，還可以建設自己的專業(yè)渠道，比如專賣店。休閑食品品牌來伊份就是一個典型的例子，這個企業(yè)雖然尚未成為全國知名的品牌企業(yè)，但他建設自己的休閑食品專賣店來伊份，甚至未進入傳統渠道，也使他穩(wěn)健地發(fā)展成為年銷售額達到20億的規(guī)模，而且有謀求上市的計劃。
　　
　　其實直銷、會議營銷、電視購物、電子商務、型錄營銷等都算是一種渠道的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新就使得企業(yè)擁有了更多的甚至獨立的渠道發(fā)言權，也就避免了傳統渠道中的同質化產品的紅海競爭。

　　3、建立客戶數據庫
　　
　　市場經濟的本質是客戶經濟，誰擁有更多地客戶資源，誰就能夠贏得市場。我國打擊個人信息買賣的舉措一輪又一輪，但是我們每天接收的垃圾信息和銷售電話的數量卻有增無減。我們的電話地址郵箱一直在不同的企業(yè)和業(yè)務員之間流轉。你拒絕了一個，他又轉到另一個繼續(xù)騷擾你。我們每個人其實都已經成為了不止一個企業(yè)數據庫中的一員。但是，對于企業(yè)來說，你是否真正重視了你的客戶資源？
　　
　　無論你是什么行業(yè)，你是否有客戶資源數據庫？你是否對你的客戶進行分類？你是否定定期跟蹤服務你的客戶？你的客戶資源通過你的跟蹤產生了多少經濟效益？你通過客戶反饋改進了哪些經營措施？我敢說中國90%以上的企業(yè)都不能完整地回答上面的問題。你還敢說你重視你的客戶嗎？