所以，中國企業真正面臨的挑戰，實際上是組織的功能建設，我們要下大力氣解決這個問題。如果企業的專業化分工不能實現協同，我建議還是采用其他的組織方式，比如事業部制改造、劃小單位等，以保證其有效性。可是在這方面，很多企業犯了一個極大的錯誤，就是“大而全”和“小而全”，每一個老板、每一個干部都是這種心態：自己在組織中的地位是由管多少人決定的，一個企業在社會上的地位是由它的規模決定的。我們必須改變這種觀念。當專業化分工不能達到有效協同的要求時，寧可犧牲一點專業化的水平，也要保證有效的協同。如果企業希望能夠在更大的規模下保持盈利性擴張，就必須在這方面下工夫，在功能上有所建樹。
　　
　　那么，腦力活動如何能夠像體力活動一樣進行標準化、規范化的工作？腦力活動當中存在智力性的、思維上的、創造性的勞動，在這種情況下，需要發展出一些技術，來解決腦力活動如何有效互換的問題。比如IBM給華為的經驗中主要采用兩項技術：一項技術是數據庫，每個人在工作中遇到的實際問題是怎么解決的，是怎么思考、用什么方法解決的，事后都要放到數據庫里去，以便今后其他人再遇到這種問題時，可以尋求數據庫的支持。另一項技術是專家支持系統，遇到問題的時候，在流程上、在關鍵環節上要尋求專家的支持，而不是老板的幫助，老板能夠做到的只是協調。因此在組織中要建立人才庫，知道哪些問題是誰可以解決的，他曾經解決過什么問題都要記錄在案。這樣，才能確保智力活動在高度分工的基礎上完成有效協同。
　　
　　策略與功能相互促進
　　
　　任何企業都是需要策略的，但策略不是一個單向的過程，策略應當帶動組織能力的發育，并且通過組織能力發育支持策略的演變。
　　
　　有一家公司早年發現了農用汽車市場的機會，公司老板制定了一個非常重要的策略，請專家按照農民的需求、認知和價格偏好設計出汽車，然后找好零部件供應商，自己組裝農用車。由于市場定位準確、目標市場清晰，并且擁有性價比和價格上的優勢，他們迅速占領了市場。

　　隨著銷量越來越大，他們開始到各地區尋找經銷商，建立銷售網絡。當時，公司把經銷商看作自己的一個外部組織，跟經銷商的長期合同也是建立在這種協作的基礎上。
　　
　　由于很多經銷商愿意經銷，于是他們決定投資上生產線，這可以控制品質，提高產品力，也因此公司有了前置成本。但這個時候，很多人開始跟這家公司學，搞組裝農用車。因為競爭對手的加入，他們原有的策略不那么見效了。另外，一旦有了自己的生產線，就必須達到一定規模才能分攤成本，才能盈利，于是就必須上規模，而一旦上規模以后，他們和經銷商不再是原來對等的合作關系，而是要求經銷商必須完成足夠的銷量，否則就有權在這個區域發展更多經銷商。正是因為這一步，很多經銷商原來心理上跟公司之間的約定減弱了，本來他們是想一心一意把這個品牌做起來的，現在因為銷量的問題，公司把經銷商得罪了。