在《中國紡織報》、《服裝時報》剛剛進行的2012“中國服裝最具競爭力品牌新聞調查”中，雅戈爾位列男裝之首，人們幾乎取得了一致的共識：雅戈爾是一個有行業擔當和品牌力量的領軍者，因而，在本屆CHIC上，本報記者著重對“中國服裝最具競爭力品牌新聞調查”榜單上的品牌進行了追蹤。

　　旗下品牌還在吃雅戈爾的“奶”

　　3月26日，記者來到了雅戈爾位于男裝館的展位。雅戈爾依然占據男裝館中其多年來的老位置，并如去年一樣，展示了旗下5個品牌的精品。對于多年跟蹤CHIC展的資深記者來說，雅戈爾此行似乎并沒有帶來什么新聞，但是，正如和記者同行的一位業界專家所言：“雅戈爾本身對于CHIC來說就是新聞。”

　　在雅戈爾380平方米的大型展廳內，YOUNGOR品牌通過商務正裝系列、商務休閑系列、都市休閑系列等三大系列的展示，重點強調了品牌對功能性產品的升級和產品品質的提升以及品牌在幾種風格領域的拓展系列；而雅戈爾旗下引領摩登混搭風潮的男裝品牌GY，則展出了30余套、100余款設計作品，作為雅戈爾家族中的新秀，GY傳承雅戈爾男裝選料考究、品質卓越、內涵優雅等品牌基因，定位于都市年輕時尚人群，為25歲-35歲的都市新銳男士提供時尚新穎的商務通勤系列和都市休閑系列著裝。

　　另一個品牌Hart Schaffner Marx是美國紳士風度的最佳詮釋，被譽為杰出的商務男裝典范之作。此次服博會，HSM以格蘭特為藍本，力圖描繪35歲-50歲左右紳士多面的生活畫卷，演繹2012年秋冬的紳士時尚。而雅戈爾集團旗下高端品牌MAYOR，意為“市長服飾”。作為中國第一個定位于行政領袖的男裝品牌，MAYOR并不以張揚和炫富為目標，而志在詮釋和提升行政領袖的魅力與內涵，運用比肩國際頂尖品牌的款式和質量標準，為目標消費群提供經典含蓄、低調奢華的服裝風格，盡顯親和、大氣的尊貴氣質。

　　其中，最有看點的還是漢麻世家品牌，本次CHIC，漢麻世家以博物品質的生活方式為主題展示漢麻世家產品和漢麻文化。各系列產品保留了麻纖維的原生態特征，挺括、粗獷，追求返璞歸真的生活，同時用含蓄、淡雅、簡約的結構線及精美面料表現生活的優雅感性。

　　李如成對雅戈爾5個品牌聯展的解釋是：幾個品牌既各有內涵 ，又血緣相連之所以把它們放在一起是因為其中有些品牌還沒長大，要吃“雅戈爾”的“奶”，目前還處于“輸血”期，下一步才是品牌獨立運作。

　　斥巨資回歸主業

　　從2011CHIC上見到李如成到現在已經整整一年的時間了，李如成回憶整個2011年，還是頗有感慨的。他坦言：2011年，雅戈爾跟中國的其他企業一樣，度過了非常難忘和艱難的一年，在雅戈爾的三駕馬車（紡織服裝、金融、房地產）中有兩駕被套住了。但總體來說，比預想中、比很多同行的日子要好過得多，因為雅戈爾的風險是可以控制的。有的房地產商要清盤、倒閉，而雅戈爾不存在這個狀況；有的金融投資虧損了，還好，雅戈爾還有盈利。

　　用李如成自己的話說，從2008年至今，兩次金融危機對雅戈爾的幫助很大。因為，“如果沒有金融危機，雅戈爾還會繼續加大對房地產和金融投資的區域投入。是金融危機及時給了我們啟發，認識到雅戈爾的強項還是服裝產業，從而從多元擴張的態勢調整到以品牌運營為主。從目前來看，做大做強主業后，不光在國內同行里，我們后勁會比一般的企業強，在國際上，也得到了某些跨國企業的青睞，最近來談品牌并購、戰略合作的比較多。”

　　其實，早在2008年金融危機時，李如成就已經依稀預見到中國（包括世界經濟）將會面臨重大調整，所以雅戈爾將主要精力放到了品牌上，成立了5個品牌工作室，并投巨資完善市場渠道建設。僅2011年一年，就投入近13億人民幣新增了15家自營專賣店。所以，我們看到，2011年雅戈爾服裝板塊在國內市場保持了20%以上的成長。而在李如成的計劃中，準備投入30個億進行雅戈爾主業的渠道建設，因為雅戈爾的渠道40%靠自營專賣店。當然，李如成也表示：這30億只是預測性的，還不是很明確，如果有好的機會去收購一個大品牌，可能還不止30億元。

　　對于曾經在金融及房地產領域的戰略，李如成也適時進行著反思，他認為，他曾經做出過不成功的戰略，比如曾經雅戈爾的盈利來源構成比是五三二：金融投資50%,房地產30%，紡織服裝20%，這導致雅戈爾把不是自己強項的金融投資作為一個探索性產業進行了投入。而雅戈爾下一步要做的是拓寬思路，可以做金融等其他領域，但不一定要當成產業來做。

　　做LV還是做POLO

　　最近幾年，李如成每一次面對媒體，其實都是一次公關，甚至一不小心，就容易成為危機公關。比如面對有些媒體的質疑“雅戈爾現在遇到的問題不是多元化戰略大方向上的問題，而是多元化里的專業化沒做好。” ，甚至有些記者認為：“雅戈爾在服裝領域里面的相關多元化做得不好，應該對焦國際企業，像歐美特別是歐洲奢侈品牌一樣擁有充分衍生的相關領域，在品牌形象、文化內涵的深度拓展上還應該大有文章可做。”

　　好在李如成已經養成了把自己對于雅戈爾戰略方向上的研究心平氣和地解讀給記者的習慣，多年來的主業經營已經讓他有了足夠的中國式服裝品牌運作經驗，盡管有些經驗在媒體記者眼里看來過于低調、過于謹慎，但是正如李如成所說：“現在中央政策也是穩中求進，發展太快會留下很多后遺癥。雅戈爾之所以要保持每年15%的成長，就是為了把渠道建設好，同步跟進產品研發能力和團隊建設，努力提升品牌。這是我們經過多年運作總結出來的比較理性、成熟的經營辦法，并非保守。”

　　在李如成的調研中：真正的大牌如杰尼亞、阿瑪尼、BOSS等，因為運營成本高，市場價格高，實際銷售額并不大，基本處于不盈利狀態。真正盈利的反而是比較大眾化的品牌，如POLO、ZARA等。反過來再看雅戈爾，實際毛利潤在65%上下，基本跟LV持平，銷售利潤率和投資回報率也都在20%以上。現在很多被熱捧的高科技行業毛利率只有17%。

　　同時，李如成也把POLO和LV做了一個鮮明的對比。他認為，POLO旗下有很多品牌，像綠葉一樣撐著POLO這個主品牌，光襯衫就可以從20美元賣到200美元，整個POLO在美國能做到100億美元的零售。而LV好像只有包，其實LV旗下有四十幾個品牌，有專門的金融投資集團進行品牌收購，但50%的盈利和銷售能力來源于包，還有50%的利潤來自它旗下的香檳葡萄酒，其它品牌其實很多都是虧的。

　　因而，在品牌運營當中，李如成認為雅戈爾可以借鑒POLO的一些做法，不一定要做專，但跨度可以大一點。同時雅戈爾也可以借鑒LV集團通過大量收購、兼并，把一些奢侈品牌收入囊中的做法。