《醫藥營銷之定位戰必殺器》一文中有兩處觀點與馬總在此做個小小的善意探討和觀念碰撞。一是關于兩個營銷總監的選用問題，其實工作年限不是選人的首要核心問題，是經歷多部門多崗位的復合性經歷還是部門內部一條直線發展的專注經歷也不是首要問題，首要問題是企業對這個位置的定位問題，如果是決策層面就必須有從市場到銷售的全面實際管理經驗，一定要高級別的復合型人才。如果是執行層面就需要有強有力的執行經驗。如果選擇執行層面，專注的經歷會相對受到青睞，但也并非絕對，很大程度也只是從易于管理、易于滿足公司薪資條件的角度進行選擇。

    有的人能力強，一年做了其他企業其他人二三年的工作，升遷自然快速，也自然不一定只在一個系統內發展。有的人混跡江湖時間良久，但并未看到有什么事是其真正做的和創造的。很多企業相同的職位不同的授權，不同的能力要求和薪資待遇，單純就簡歷來決定用人并不具備可比性。就實質而言，我們真正需要關注的是具不具備這個位置所需要的相應管理能力、開拓能力、相關經驗、品質和資源優勢，直接開創了什么，做到了什么，核心問題解決了什么，如何解決。

    這和很多老板并不是科班出身，但科班出身的并不一定都能做老板；外企的人才很優秀，但脫離外企的環境條件很多人在民企的現實投入和管理意識觀念下水土不服；有些跨界英才包括風投之前并不一定是某個領域的專家，但如果懂管理，懂經營之道，眼光獨到，魄力非凡，善于發現潛力，善于提升改進，很快會成為這個領域的專家和翹楚，營銷管理和經營管理一樣，他山之石可以攻玉，很多時候既要堅持，有常規之處，但想發展得更快更好也一定要有不同尋常和非凡之處。其中也包括借用競品的翅膀飛得更快更高，整合和借用內外部資源和力量發展得更快。如果沒有更高的眼界、更睿智的頭腦、更豐富的經歷只是局限在中規中矩地照搬照做還真做不到。

    其次，是關于產品定位問題。民企和國企是沒有多大可能象外企那樣大手筆和花費漫長的周期去做市場教育和投入的，當我們做一個新品時就沒有可能從建立模型開始花幾年的時間去確定產品定位。而是要最快速有效地確定我們的靶向目標是誰，怎樣最快速有效地在現有同類產品中建立差異化，這也是更具實質性、實效性和實用性的一種產品定位方式。

    同樣以纈沙坦為例，諾華已進行了多年市場教育，國產產品就不必再跟在外企后面去重復推廣產品的臨床定位，淹沒在眾多的國產普通片劑膠囊中打得兩敗俱傷毫無收獲，而是要推廣我們做更先進的分散片與代文的差異性比較和優勢，推廣這個產品可以與絡活喜等其他品類的聯合用藥。有其他品類大牌存在，就有我們的存在，有選擇代文的可能就有選擇更為先進安全的我們的可能，這是借力使力。以馬總應該不陌生的比索洛爾（洛雅）為例，如果費時費力重推外企并未獲得成功的產品定位和概念，而不是快速找到與倍他樂克的比較優勢，可能今天銷量還在徘徊不前，因為同成分產品外企推廣多年就沒賣好過，我們的人力物力財力遠不及外企。

    磷酸肌酸我們曾是進入市場的最后一家，正是找到了產品的準確定位---果糖二磷酸鈉的更新替代產品，更專業化地選擇優質客戶，讓市場重新認識了這一產品。