“牛鞭效應”產生的銷售疲軟
　　
　　系統地講，牛鞭效應是供應鏈管理的基本原理之一,是經濟學上的一個術語，指的是供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應”。也就是說，可以將處于上游的供應方比作梢部，下游的用戶比作根部，一旦根部抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。
　　
　　“造成這一后果的第一個原因就是銷售計劃不正確，很多代理商去訂貨的時候沒有銷售計劃。”姚虞堅說。
　　
　　在姚虞堅看來，首單訂貨不準確、加盟商整體準確率不高、補貨不準，是庫存產生的又一大原因。“訂貨不準確的首要原因是不了解消費者的購買邏輯。如果沒有掌握好消費者的消費觀念和邏輯，很容易造成首單訂不準，以至于整盤貨都銷售無力。”姚虞堅說，“目前品牌商與代理商的合同要么是買斷，要么是有一定退貨率或換貨率，沒有形成真正有利于消化的相互調撥。雖然一些品牌商給代理商建立了一些調撥的途徑，但由于沒有系統化的數據分析，對代理商的庫存有效減少沒有起到真正的作用。”
　　
　　其次，訂貨會模式依賴分銷商而不是消費者提供市場信息。這種模式下，真正的需求變成產品需要比較長的時間。國內大多數生產商從接單到成品上市平均需要90天時間，有的能達到120多天。這導致很多商店銷售的都是上一季的流行款式。
　　
　　此外，忽略設計本身、忽略消費者需求也是一個問題，很多生產商認為“當下國際流行款式在國內一線城市賣不動之后，可以放到二線、三線城市去賣”，如此只能導致產品的積壓，因為他們忽略了互聯網的力量和作用，也忽視了由于交通等原因造成的消費者消費理念的快速變化。
　　
　　降庫存不等于零庫存
　　
　　在姚虞堅看來，服裝行業平均毛利率一般為20%，就算是沒有庫存，減去10%的各項費用，剩下的利潤也只有10%左右。“現在有了庫存，利潤可能會進一步降低為6%，如果平均5折售出，最后利潤就十分可憐了，如果庫存量再大些，甚至有可能零盈利。這就是為什么我們辛苦一年賺的都是庫存。可以說誰解決了庫存問題誰就成為了渠道的主宰。不過從根本上解決庫存對于現在來說是做不到的。”姚虞堅說。
　　
　　以浙江印象實業股份有限公司旗下的“秋水伊人”品牌為例，“秋水伊人”實施的并不是傳統意義上的RMI模式，而是VMI（VendorManagedInventory）賣方管理庫存模式，這是一種高級供應鏈管理方式，由此推出的“零庫存全退貨”是一種更具優勢的營銷政策，簡單地說，就是指客戶零庫存，100%退貨，并以此實現庫存的優化和再分配，通過整合上游生產資源，借力終端信息化管理（TOC管理系統）和物流的支持實現銷售終端“賣一補一”。
　　
　　“在VIM模式終端運營中，秋水業績從2010年的6億元升至2011年的9億元，2012年預計13億元；利潤從2010年的7000萬元達到2011年的1.4億元，一年利潤番一翻，2012年目標利潤2億元。終端單店盈利率平均提升20%以上，整體庫存率控制在25%左右。”姚虞堅說。
　　
　　在業界，VMI模式也被稱為“黑手黨提案”，這種模式吸引著客戶去大規模開店，而閉店率卻大幅下降，這也再次驗證了在生產時期，不僅有過剩的危機，更可以找到品牌發展的契機。
　　
　　但解決庫存問題，并不是說庫存為零才是企業運作的最高層次。美籍以色列人高德拉特曾經提出過“限制理論（TOC）”，指的是物理系統中的最薄弱環節決定整個系統的產出或者效率，這有點類似于大家都熟知的“水桶定律”，企業經營中最大的瓶頸就是銷售產出，在挖掘銷售最大產能的同時，要給它留緩沖，以使銷售產出最大化，這個緩沖就是庫存。也就是說要把銷售做到最大化，就一定需要一定的庫存作為緩沖，沒有緩沖就沒有業績，零庫存是不可能的。對于服裝企業而言，最重要的就是如何破除原有的經營模式，代之以更有效的精細化管理的方式來有效地降低庫存，保持企業、代理商和終端的庫存平衡，并有效進行區域內和跨區域的調撥，最終實現公司、總代理、加盟商的業績遞增和低庫存的運作。