這篇文章也許是一種觀點，我們不去評論是非，只是引發我們的思考就是，沒有靈魂的機械式績效主義對企業來說是有害無益的。主要原因有三：
　　
　　首先，它在固化員工行為標準化的同時，喪失了企業的靈活性，這對于國內大多數中小企業來說是致命的，因為這些企業最大的核心競爭力就是其快速適應市場的靈活性。
　　
　　其次，會導致“雷鋒總是會吃虧”的現象。因為考核的標準化，做的多往往超過了績效的KPI考核內容，一旦犯錯就成為上級批評的靶子，最終的結果就是大多數員工選擇了“多一事不如少一事”的強勢圍觀狀態。
　　
　　最后，沒有激情的團隊是沒有靈魂的，這將導致工作的壓力陡增，因為失去了方向性和工作本身的社會意義的最終結果是個體成員的人生迷茫這一哲學思考。那樣，工作將變成強大的壓力和負擔，這也是所謂普遍現象“心理累”最主要的原因。
　　
　　正如績效考核KPI指標并不是員工工作的全部內容一樣，當我們將視角聚焦在營銷這個獨特的領域后，一個很有意思的現象也表現的極其具有中國特色。那就是在大多數民營企業在實現市場考核單純以銷售為主要指標所帶來的系列負面結果。
　　
　　所以，不是我們的業務人員出了問題，而是我們的營銷方式滯后與市場的發展，同時我們的管理機制也已經落伍。唯一的解決辦法就是每一個公司要根據自己所處的行業特點和發展階段來調整自己的戰略聚焦點，而相對的績效考核指標就是該戰略點的落地執行和保障機制。具體原理如下圖所示。
　　
　　企業的發展一般都是有四個階段，導入期、成長期、成熟期和變革期，這四個階段對應的是企業發展的由小到大，由弱到強的四個必然過程。同時，在每一個階段都對應企業的關鍵性問題和戰略性關鍵點。解決了個這個問題，企業一番風順，解決不了，一般都是在這個階段一直徘徊，甚至下滑的可能都會存在。
　　
　　其中，在企業發展的導入期階段，企業面臨最顯著的特征就是組織職能化的問題，因為只有發育出組織的職能，那么就會形成團體作戰能力，就能抱團取暖，得以生存。所以說，在戰略上需要統和，而在戰術上則需要的是業務銷售量的突破，此時以業績為導向的考核是恰當的。當企業發展到了成長期后，企業需要在品牌戰略上要解決的是產品定位的問題，組織管理上需要解決因快速膨脹導致的企業內部結構性調整的障礙。此時，結構效率的提升是企業發展的關鍵。這也就是意味著在此階段，企業要強化市場的拉動作用，培育市場，同時企業內部的管理和考核則主要應體現在職能部門之間的配合尤其是市場部和銷售部間的協同作戰能力將成為本階段成長的關鍵要素。
　　
　　同理，在企業發展的成熟期和變革期在組織上的關鍵指標是如何培育組織的核心競爭力并將這種核心競爭力有效地加以發揮就成了組織瓶頸突破的關鍵。而與之對應的則是企業內部的資源聚焦和創建靈活的管控機制從而帶來市場中業務的規模性擴張和增長。那么，此時后期三個階段的考核就不能單純以業績為導向，倘若此，那么考核的目的將和公司戰略導向背道而馳，那么，要想實現戰略目標就成了典型的“緣木求魚”。
　　
　　其實，考核的本意一定是基于企業戰略的約束機制，是依附于公司戰略點，沒有了戰略導向的考核，即便當年超額實現銷售任務，只不過是銷售額增加而已，而對于公司未來的發展并沒有實質的意義。
　　
　　所以，追去業績并不是營銷的全部工作內容。