時間：下午五點。地點：辦公室。
　　
　　因為速度夠快，你已經完成了一天的工作，很想回家。但是，你的同事們一個個都還沒有走，所以，你又不得不在辦公室呆上一兩個小時，上上網，或者再重新讀讀郵件什么的。這樣…就沒人當你是懶漢了。
　　
　　這是一個典型的不幸事實：在如今的各大公司，講究效率反而沒有得到應有的提倡和鼓勵。當我還在華盛頓一家律師事務所工作時，我就經常有這種體會。因為我之前有一些經驗，所以通常都可以快速地回答一個客戶的問題，這實際可以節省我們雙方的時間。但是，跟很多律師事務所一樣，我們這家事務所也是按照小時來付工錢的，所以，我的效率反而讓我吃虧了。
　　
　　從律師事務所的角度來說，按小時付費有一定的合理性：因為一旦我的工作所花去的時間超過預期，他們也能將這種風險轉移到客戶身上。但是，從一個客戶的角度來說，這對他們就不怎么利好了。因為這會鼓勵律師們對某個案件投入過多精力，過度調查。而對我自己來說，按小時付費也不公平。因為我回答問題總是很快，所以我的付費時間就不會很長，這就意味著我自己承擔了收入不足的風險。
　　
　　不過，那些看重工作小時多于看重工作結果的公司實際還真的不少。在2010年的一項調查中，研究人員對39名的公司經理進行了采訪，并詢問了他們對公司員工的看法。結果，這些經理們認為那些在工作時間內老老實實呆在辦公室的員工為“高度可靠”、“非常可以仰仗”，而那些在周末過來加班或者在工作日在辦公室呆到很晚的員工則被視為“對工作盡心盡力”。
　　
　　有一個經理這樣說道：“有這么一個員工，他會出席每一個會議。盡管很多時候他都一言不發，但他就是很準時，大家會注意到這一點。這個人絕對會被認為是一個努力工作、可以信賴的員工。”另外一個經理則說：“在周末加班能給人留下一個好印象。因為你是在傳達這樣一個信息：你在為團隊做貢獻，并在付出額外心力完成工作。”
　　
　　其實這些經理的反應還是可以理解的，這是工業時代遺留下來的經驗判斷——因為在那個時代，工人們在流水線中的工作被完全標準化了（在這種情況下，時間代表了勞力）。但是，對知識工作者而言，一個基于工作小時的評估體系可以說是沒有任何意義。因為他們做出的貢獻，是通過他們的價值，即他們通過運用自己的想法和經驗創造了多少價值，這一點來評估的。
　　
　　很多組織都將工業時代的那種思維方式帶到了21世紀的職場，而他們這么做恰恰是在打擊員工提高效率的積極性。假如員工需要在下班后刻意留得比較晚以取悅老板，那么在白天的正常工作時間內，他們怎么可能還有動力把該做的事情都做完呢？因為畢竟，他們怎么樣都能把這段必須“露臉”的時間花掉，不管他們真是在分析客戶數據還是僅僅在上網。在這種情況下，很多職場人員患上拖延癥，卻很難在一個任務上集中精力，也就不足為奇了。
　　
　　而這里面的解決方案也顯而易見：通過你創造的結果來評估自己，而不是在那計算你的工作時間。想想看，你有沒有處理掉擠壓的客戶訂單，有沒有想出一個新的點子來解決一個棘手問題，有沒有為下周截稿的文章寫上一篇初稿。顯然地，這些成就，而不是你游蕩掉的時間，才會最終決定整個機構的成功。
　　
　　關于這種以結果為導向的戰略的制定，實際應該基于你的工作、公司的具體情況來具體處理。不過，這里面還是有一些在各行業通用的、可以提高效率的方法：
　　
　　限制會議。內部會議可以浪費大量時間。一個短小的會議有可能利于討論一個有爭議性的問題，但是長會議——我是指那些超過60到90分鐘的會議——通常情況下的產出卻很低。在會議中，很多公司的老板都會花很多時間背誦一些介紹性的資料，而參與者最終只會失去注意力。
　　
　　假如你預感某個會議會很長，而且產出不高，那你一定要盡力避免掉這樣的會議。可能的話，你可以向你的同事指出工作的deadline來推掉這些會。假如你沒法這么做，那就跟他們直說，你最多只能聽前面的60分鐘，然后你就得接著干那些更緊急的事情。另外，你自己在組織會議的時候也得足夠謹慎，因為其實大部分問題你都可以通過電子郵件或者快速打個電話解決掉。
　　
　　假如你參與到了一個會議的計劃和組織當中，也記得一定要保證這個會議會有足夠的產出。做個組織會議的會議議程，并確保每個流程都不拖沓。然后，至少提前一天把會議議程，以及任何相關資料發給其他人。另外，在每一次會議中，你都必須指定一個“魔鬼代言人”，指定這么一個人是為了確保一個話題的潛在不利因素已經得到討論。
　　
　　在每一次會議結束時，你也要確保大伙兒都對接下來的各個戰略沒有異議，每一項職責都已經分配給某個參會者，并包含了具體的期限。
　　
　　不用什么都讀。你沒有必要把工作中碰到的所有材料都從頭到尾讀下來，即便那些材料來自你的老板。盡管一頁頁讀文章可能會讓你自覺效率很高，但是實際上你可能可以更好地利用時間。很有可能的情況是，一份資料中只有很少一部分內容對你的工作非常重要。所以你需要記住的是那個大的、主要的意思，而不是里面的各種細節。也或者，你可能只需要在里面找到一兩個能說明一個更大觀點的例子而已。每一次你開始讀文本時，都要記得去主動搜索那些重要信息，那些不太相關的部分跳過即可。
　　
　　當然,有些資料確實需要你掌握所有的細節。假如你現在在讀一篇跟公司最新的重磅產品相關的文章，那么你從頭到尾仔細讀是應該的。不過，對那些不是很重要的任務而言，你就沒有必要這么細致了。
　　
　　然后，你也要避免重復讀電子郵件。我自己就非常信奉一個原則：一次處理干凈。當你在讀一封郵件的時候，你就要決定要不要回復它。假如你需要回復，那么就當時當刻回復。我發現，80%的郵件，不管是內部還是外部郵件，都不需要回復。
　　
　　寫得更快。即便你想把一個項目做到A+，你也不用一開始就做到盡善盡美。很多人在寫文章的時候，都要把前面一句話寫得完美無瑕，才會繼續寫后面一句話。他們希望一次性把一個寫作過程全部完成。這其實是最困難不過的一項工作。根據我自己的經驗，這樣做的寫作效率非常低。
　　
　　一種更好的方法是，你先想想幾個主要步驟。先為你要表達的內容準備一個大綱并想想各部分的次序。接著寫一個草稿，而且你應該清楚一點，即這個草稿不可能沒有瑕疵。在這些流程之后，你可以重新把草稿過一遍，然后把該修改的地方修改掉。這個時候，才是你真正應該完善句子用詞的時候。
　　
　　一般來說，假如一份工作做到B+就可以，你就沒有必要做到A+。你可以把額外的時間放在那些真的需要做到A+的項目上。
　　
　　當你嘗試上面的和其他各類以結果為導向的方法時，你發現你在辦公室花的時間將會更少——這可能會讓一部分的老板不安。畢竟，傳統的評估方法，即按照員工的“露臉”時間來評估員工對公司價值的方法，對經理們來說更加簡單，因為簡單計算時間比真正評估結果要省力多了。不過也正因如此，你才需要跟你的老板建立一種新的關系。
　　
　　你必須得讓老板相信，你就是可以在更短的時間內把工作做完。這里面的一種辦法是，仔細思考你所在的組織，并學會觀察你的老板。問問你自己：你這個單位最重要的目標是什么？你的老板在面對哪些壓力——是全球擴張、引進新產品、降低成本還是其他什么別的壓力？這個老板的性格和管理風格又會對這類問題產生什么樣的影響？
　　
　　不過光是思考和觀察還是不夠，你還必須學會溝通，而且需要經常溝通。每周，你都需要寫一個清單，把分配給你的任務都寫在上面，不管是短期任務還是長期任務，而且還要從你自己的角度，按照重要性給它們排個序。然后，你需要把這個清單拿給你的老板看，讓他來權衡這個清單。
　　
　　接下來，你應該跟你的老板就你所涉及的每一個項目指標達成共識。假如你的老板沒有給出任何指標，你就需要自己向他暗示。這些指標既可以包括定量的結果，也可以包括定性的結果。它們為評估最終結果提供了客觀的測量方法——而且也讓你的老板不再單純依賴“露面時間”判斷你的工作績效。另外，建立整個指標的全過程也可以讓你跟老板看清楚，實際怎么做才會最好地完成一個項目。
　　
　　一旦你的老板深信你知道自己要做什么，怎么去做，你就需要向他證明，針對那些優先級高的項目，你可以始終帶來滿意的結果。這里面沒有什么特定的秘密：竭盡全力，你才能達到設定的目標。另外還得記住一點，大部分項目在實施過程中都會碰到坑坑洼洼甚至是路障，所以你要及時向老板反饋問題，并提供一些可能的解決方案，甚至…修訂項目指標本身。
　　
　　我知道，從關注工作時間到關注結果，對某些組織而言會是一個大挑戰。但是，假如你可以非常禮貌地向你的老板提出這個關于效率的問題，并告訴他你愿意為自己的工作結果、而不是工作時間負責，你的老板很有可能還是會接受這一點。另外，這也就意味著你可能可以在家做更多的工作，假如這是你所希望的話。
　　
　　不過，即便你處在一個以結果為導向的團隊文化中，有時候你也必須到辦公室工作，而且有些工作也確實需要員工百分百在公司。在幾乎所有的工作場所中，同事之間都需要聚在一起頭腦風暴挖掘想法、解決難題或者建立團隊紐帶。不過，這類互動絕對沒有理由占據你的很大一部分時間。
　　
　　以我自己為例，通過強調結果而不是工作時間，我幾乎可以每天在晚上7點就回到家——除了一些緊急情況以外。這極大地提高了我的家庭生活質量，而且也給了我另外一個好處：一個富有成效的休息。晚上10點在家的時候，我曾經解決了工作中最為棘手的幾個問題——當我跟妻子和孩子們聊了幾個小時、重新振奮以后。
　　
　　可以說，專注于結果而不是工作時間，可以讓你在工作時完成更多的事，同時又留出更多的時間給其他事。跟你的老板去談這些問題，別害怕。引用管理學大師彼得德魯克的一句名言來說，盡管你不一定要喜歡你的老板，但是你必須要能管住他/她，因為這樣你才能有一個成功的事業。