11、在小組或智囊團做決策時，投票表決是一種不好的方法，當我們投票表決時，總會有贏者和輸者。輸者通常都具有報復心理，而且一個存在著贏者和輸者的集體肯定會人心不合——將注定失敗
　　
　　12、1967年，道格拉斯-麥格雷戈對信任下了這樣的定義：“知道對方不會精心地或偶然地、有意識地或無意識地不公正利用我。此時，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴置于這個小組中；可以把我們的關系、我的工作、我的職業、甚至我的生活置于對方的手中�！�
　　
　　13、在組織之內，信任的力量是很強大的，除非人們相信他們會得到公平的對待，否則他們不會盡力而為，我所知道創造信任的唯一方法，是展現你的價值觀，然后說到做到，你必須言行一致。
　　
　　14、一個領導者可以通過設定高于人們認為他們可以達到的標準來擴大組織的價值觀。我們使用的績效標準是：和世界上最好的一樣。人們通�？梢赃_到找到達到目標的方法，他們夢想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達到的人，只要他們有所改善就獎勵他們——即使他們尚未達到目標。但是除非你把標準訂得足夠高，否則你永不知到人們能達到何種程度。
　　
　　15、過去不少組織往往只注意鼓勵它的成員去尋求能夠節省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產生大的經濟效益。所以：所有組織成員必須在他們職責范圍內不斷尋找今天能著手改進的小事。
　　
　　通往成功的關鍵是倡導一種企業文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵，而不需要通過正規的獎勵渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關系。如果死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產的，它應該繼續有效。”那么在今天激烈競爭的環境上，這類組織將失去立足之地。只有當全體與改革有關的人員都行動起來了，人人去發現問題，解決問題，努力改進工作，才能開始真正的改革。
　　
　　16、應使組織成員比以往任何時候更深刻地感到，領導已將權力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會進一步產生一種“主人翁意識”，當組織成員尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業的主人時，要求他們承擔有關的責任，那是不現實的。將組織的前景變成現實的唯一途徑是讓每一個人都以某些方式承擔起改革組織的責任。
　　
　　一個對改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個現成的模式作為他觀察事物的基準，因此就認識不到實行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實踐，并通過他自己的經驗，認識到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會改變。
　　
　　為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經歷，正因為如此，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發現問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數人對自己有權進行革新感到很高興。假如每個成員都樹立了不斷創優得觀念，那么即使是哪些最簡單的重復性很強的行政職能也是有改進可能的。一個管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現狀的能力。