1.目標與實際成績
　　
　　這是一個年度目標為200萬，實際達標率為95%的年度結果圖。
　　
　　部門別2000年銷售總額構成比2001年銷售總額構成比
　　
　　A     600千元    33.3% 680千元   35.8%
　　
　　B     500千元    27.8% 540千元   28.4%
　　
　　C    700千元    38.9% 680千元   35.8%
　　
　　合計1800千元 100%  1900千元 100%
　　
　　如果我們從以上這樣的一張圖表中，僅僅只是得知專賣店今年比去年多做了10萬元的業績，或是業績成長率和目標達標率，所以總結是今年比去年成長。其實這樣的結論并沒有真正發揮出這些數字的功能，如果我們只是對結果拍拍手、鼓鼓掌，那么就太可惜了！因為在這些看似簡單的數字當中所代表的意義絕對不僅僅是如此而已，比方說：我們是否從兩個前后年度銷售總額上的差異、構成比上的改變當中得到了檢討之后的結果？甚至更積極的從中獲得下一個年度應該進步的方向，并且以此激勵、提醒自己一年要比一年進步，一年要比一年更加的成熟穩健。
　　
　　只顧著看表面的數字而不知檢討結果，會造成我們輕易的就被數字的表象所蒙蔽，終究看不清事實真相；就跟一個店長不常去庫房走動，只是看數字上的報表，最后庫房管理一定是一片的混亂，帳面和實際產生相當的誤差。如果今年度銷售額的增加事實上并不是因為商品的銷量增加所造成，而是因為物價指數成長或是商品單價的調高所造成的結果，那么這樣的銷售額成長可能就無法完全代表專賣店銷售額真正的成長了。但如果我們完全不考慮這些，反而只在意數字上的單純變化，那么開心的我們就已經在數字中完全迷失了！
　　
　　目標的完成有目標完成的原因和理由；目標沒有完成也會有目標沒有完成的理由，即使是小小的差距都值得我們去研究，都應該負責任的將原因和理由探討出來，究竟形成這樣數據落差的理由何在？
　　
　　所以成熟的店老板或是店長都應該先拋開所有正面與負面情緒的影響，根據成長和消退的項目就事論事的檢討，并且從檢討當中成長自己，擴大經營上思維的層面，去蕪存菁，將好的地方做出紀錄保留下來，將不好的地方也做出紀錄避免未來再犯下相同的錯誤。如此一來，一年走過一年的專賣店經營才能夠在經驗的積累當中更加茁壯。
　　
　　如果這就是一張我們專賣店兩個年度的銷售總額和構成比，我們可以一起來思考以下的幾個問題！
　　
　　這一張圖表是以年度的統計作為基礎，當然在這里我們也可以將之變成是上一個月份與這一個月份的比較，從月份的差異中做出每一個月的小檢討和總結。而在這個圖表中所有的統計和計算都不變，唯一的差異是一個為年度，而另一個為月度了！
　　
　　2.顧客數與顧客單價
　　
　　這里是一個與營業額最直接相關的公式計算：
　　
　　營業額＝客數（通行客數＊入店比率＊成交比率）＊客單價（平均購買點數＊平均購買客單價）
　　
　　如果單純是以營業額來看的話，那么營業額就只是一個數字的概念而已，能從中得到的信息有限，但如果是以這一個營業額的計算公式來考量的話，那么我們就可以得到五個足以提升營業額的工作方向了，所以在這里我們必須先對幾個名詞先做出解釋：
　　
　　入店比率
　　
　　入店率＝入店客數/人流數
　　
　　因此為了要準確求得入店率，就必須要確實將門口人流數以及每一天的入店客數清點出來，如此才能算出準確的入店率，并且從入店率的變化當中去檢討和改進。
　　
　　成交率
　　
　　成交率＝購買客數/入店客數
　　
　　我們可以從以下幾種成交率變化的探討中找到自己調整的方向：
　　
　　a.成交率變高
　　
　　入店客數降低，原因為何？購買客數增加，原因為何？
　　
　　b.成交率變低
　　
　　入店客數大增，成交率卻變低，原因為何？如何解決？購買客數降低，原因為何？
　　
　　平均客單價以及平均購買點數
　　
　　舉例：
　　
　　A小姐所購買商品：
　　
　　裙子一條：200元
　　
　　襯衫一件：100元
　　
　　鞋子一雙：100元
　　
　　背包一個：200元
　　
　　B小姐所購買商品：
　　
　　襯衫一件：100元
　　
　　鞋子一雙：100元
　　
　　平均客單價＝{（200+100+100+200）+(100+100)}/2=400
　　
　　平均購買點數＝(4+2)/2＝3
　　
　　為了確實掌握住自己的工作方向，完成提升營業額的這個目標，全面性考慮營業額所組成的五個要素是必要的，也許從單點上去突破也會有所成績出現，但那畢竟還是比較單方向的考量，無法對營業額做到最大的提升。
　　
　　因此每一個單點都要經過分析，目前的狀況為何？可不可以更好？如果可以應該要如何做出調整？當然，要做出這些分析，專賣店最基本的工作就是要做出這一些數據的統計，如果沒有了這些最基本的數據，那么這營業額的公式就一點都起不到什么積極正向的作用了。
　　
　　3.營業額估算
　　
　　范例：
　　
　　年度別        銷售總額     增加率     顧客數    增加率    顧客單價    增加率
　　  
　　2002年      500千元     --%        5000人    --%      100元       --%
　　
　　2003年      514千元     2.8%      5150人   3%       99.9元     -0.1%
　　
　　2004年      538千元      4.7%     5124人   -0.5%   105元       5.1%
　　
　　2005年顧客數的預估     5124人＊1.03=5278人
　　
　　2005年顧客單價的預估  105元＊1.03=108元
　　
　　2005年銷售總額的預估   108元＊5278人＝570千元
　　
　　2005年銷售額預估的增加率     （570/538-1）*100%=6%
　　
　　目前的專賣店因為都是新加盟的零售商，因此過去的歷史紀錄并不存在，所以針對以上的營業額估算，我們也可以先用月份來做為基準，針對過去兩、三個月的業績、顧客數、顧客單價來訂定下一個月的營業目標，以此類推，從調整中慢慢增加顧客數以及提升顧客單價。
　　
　　否則營業額的預估到底是從何而來？既然不知從何而來，自然也就不會知道要從何完成了！最多就是將前幾個月營業額大概的平均數加上一次促銷大概可以創造出的業績，如此就得到了營業額的估算，不夠細致也不夠科學，而且在這樣的條件下，即使一個目標沒有完成也不會知道應該要從哪些細微的方向上去檢討并且著手改變。日子一天一天過、日子一個月一個月過，最后就是一年一年過，既然不知業績從何而來，自然也不知業績從何而去。
　　
　　就像雕刻師傅很多，但是每一個人所雕出來的作品在市場上的價格卻是天差地遠，因為一個好的師傅會重視細節，絕對不會是大概或是差不多就好，如果抱著這樣的態度永遠也不會成為頂尖高手。也許有夢想一朝可以功成名就，但是卻不會有完成的那一天。
　　
　　要找出問題真正的癥結點就要有詳細的紀錄，偷懶只能知道憑空猜測之后的答案，應該是…，或許是…，也可能是…，但是肯定嗎？答案當然是不肯定！因此如果想要在完成目標、解決問題上可以對癥下藥，前提就必須確實的抓住“癥”，否則“藥”怎么可能下的準！