互聯(lián)網(wǎng)虛擬店對實(shí)體店的沖擊
　　
　　“網(wǎng)上報(bào)價(jià)太低了，我們根本沒法做生意！”王君記不清這是他本周接到的第幾個(gè)經(jīng)銷商報(bào)怨和投訴的電話了。作為國內(nèi)知名服裝品牌生產(chǎn)商的總經(jīng)理，特別是今年以來，對于經(jīng)銷商的抱怨，王君的感覺格外強(qiáng)烈。抱怨集中于一點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)虛擬店對實(shí)體店的猛烈沖擊。
　　
　　互聯(lián)網(wǎng)大潮無孔不入，企業(yè)想回避都回避不了。下一步該如何走，王君對企業(yè)未來的發(fā)展頗有些焦慮不安，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一著不慎，很可能滿盤皆輸。
　　
　　網(wǎng)購大潮
　　
　　“我們是在給互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)打工！”一位零售商憤憤不平地抱怨說，“消費(fèi)者到我們店里來看樣品、挑款式、選型號，再到網(wǎng)上尋找便宜貨；或者客戶以網(wǎng)上的價(jià)格與我們討價(jià)還價(jià)，這價(jià)格哪里做得下來？我們是有固定門店的，是有質(zhì)量保證和服務(wù)承諾的！”
　　
　　按照行業(yè)內(nèi)的規(guī)矩，除了產(chǎn)品銷售收入外，大的經(jīng)銷商還可以拿到廠家的返點(diǎn)。這樣雖然單件產(chǎn)品賣出去利潤少，甚至不賺錢，但加上廠家的返利，經(jīng)銷商的總體收入依然可觀。而互聯(lián)網(wǎng)就滿足了大的經(jīng)銷商大量走貨的需求。
　　
　　可是這樣一來，就苦了處于產(chǎn)業(yè)鏈末端的零售商。對于零售商而言，由于中間環(huán)節(jié)層層取利，產(chǎn)品進(jìn)價(jià)本身就偏高，再加上零售商賺的就是產(chǎn)品差價(jià)，一件是一件，在價(jià)格上可以讓利的空間相當(dāng)小。
　　
　　對于王君這樣的廠家來說，可以生硬地規(guī)定：嚴(yán)禁任何經(jīng)銷商向線上供貨。這樣倒是公平了，保護(hù)了小經(jīng)銷商的利益。但由此產(chǎn)生的副作用則是：產(chǎn)品銷量越來越小，品牌影響力越來越弱，被競爭對手超過，被大的經(jīng)銷商拋棄……王君不敢往下細(xì)想。
　　
　　2008年，因經(jīng)銷商投訴擾亂了價(jià)格體系、沖擊線下市場，LG考察了B2C電子商場京東商城。但是考察的結(jié)果不是京東商城退出LG的銷售，而是LG看到了線上銷售的好處和潛力，京東商城反而成了LG的戰(zhàn)略合作伙伴。
　　
　　只堵不疏，只是回避現(xiàn)實(shí)，而不是解決問題之道。幾年前，很多唱片公司倒閉便是前車之鑒。當(dāng)時(shí)不少唱片公司死盯著版權(quán)，對互聯(lián)網(wǎng)視若洪水猛獸，想出各種辦法對付和規(guī)避。然而互聯(lián)網(wǎng)的需求代表著消費(fèi)者的需求，對互聯(lián)網(wǎng)的回避就是對消費(fèi)者需求的回避。結(jié)果是傳統(tǒng)的唱片公司被邊緣化，它們越來越抓不住消費(fèi)者的心，唱片銷量銳減，藝人出走，只能關(guān)門大吉。與之相對應(yīng)的，則是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)需求的網(wǎng)絡(luò)唱片公司及歌手的興起。
　　
　　王君當(dāng)然不能走傳統(tǒng)的唱片公司的反潮流之路。
　　
　　眼下雖然絕大部分產(chǎn)品還有賴于傳統(tǒng)渠道銷售，但互聯(lián)網(wǎng)的影響力和增長潛力已難以輕視。就王君本人而言，其親人的生活早被互聯(lián)網(wǎng)滲透，女兒在淘寶網(wǎng)買化妝品，兒子通過iTune為他的iPod下載潮流新歌，而他的手機(jī)鈴聲也被夫人換成了彩鈴。
　　
　　電子商務(wù)平臺之痛
　　
　　是該向互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍了。在服裝品牌中，李寧公司先行邁出了一步。除了在淘寶上開設(shè)旗艦店，李寧公司在自己的網(wǎng)站上開通了電子交易平臺，其經(jīng)銷商可以通過這個(gè)電子交易平臺進(jìn)行交易，但不得向其他線上供貨。
　　
　　這樣做至少有兩方面的好處：一是穩(wěn)住價(jià)格體系，保證了零售經(jīng)銷商的利益；二是借助知名電子交易平臺，為產(chǎn)品打開了一條銷售通道，同時(shí)自己設(shè)立獨(dú)立的交易平臺，可以將消費(fèi)者吸引過來，避免了完全受制于外部電子交易平臺。
　　
　　王君也想建立一家這樣的垂直B2C商務(wù)平臺，但這樣做其實(shí)是進(jìn)入了一個(gè)陌生的領(lǐng)域。信息技術(shù)、物流及客戶服務(wù)是擺在王君面前的三大障礙。首先，信息技術(shù)能否跟得上？如何建立網(wǎng)站并對網(wǎng)站進(jìn)行優(yōu)化？如何推廣網(wǎng)站？王君對互聯(lián)網(wǎng)并不在行。其次，雖然無需深入拓展經(jīng)銷商，但物流和倉儲是否能跟得上？很顯然，在傳統(tǒng)的銷售渠道中，面向經(jīng)銷商的物流要簡單得多，而且很多時(shí)候是由經(jīng)銷商自己解決物流問題，無需廠家操心。而更重要的一點(diǎn)是如何面對眾多的個(gè)人客戶進(jìn)行服務(wù)、維護(hù)和推廣？同樣是面對客戶，線上和線下卻是完全不一樣的領(lǐng)域和課題。
　　
　　當(dāng)然，把這些問題全都推給專業(yè)的電子商務(wù)平臺打理倒是省心，但是生產(chǎn)廠家會不會失去發(fā)展自己的電子商務(wù)平臺的大好時(shí)機(jī)，依賴性越來越強(qiáng)呢？面對強(qiáng)大的電子商務(wù)平臺，生產(chǎn)廠家最終失去了話語權(quán)，成為電子商務(wù)平臺的貼牌生產(chǎn)商？
　　
　　對于貼牌生產(chǎn)，王君是有過切身經(jīng)歷的。自己辛辛苦苦組織生產(chǎn)，千方百計(jì)提高產(chǎn)品品質(zhì)，卻為貼牌商做嫁衣，貼牌商賺取的利潤是自己的好幾倍。基于此，王君堅(jiān)持要做自己的品牌，堅(jiān)持在自主研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)上進(jìn)行投入。