IBM的經(jīng)驗(yàn)
　　盡管這三個(gè)病因在很多組織中根深蒂固，但并不都是無法改變的。IBM在內(nèi)的一些企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上取得了很大的進(jìn)步。IBM公司的經(jīng)驗(yàn)表明，成功地培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者主要有三個(gè)關(guān)鍵：
　　第一，共同參與，權(quán)責(zé)明晰。
　　仍然停留在權(quán)力導(dǎo)向思維的企業(yè)認(rèn)為，共同參入領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)意味著沒有人負(fù)責(zé)或是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。IBM拋棄了這一觀點(diǎn)，制定了全面的、結(jié)果導(dǎo)向的方式。CEO和高管層為整個(gè)企業(yè)定下了調(diào)子。
　　IBM擁有300多人的高管團(tuán)隊(duì)建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)了期望標(biāo)準(zhǔn)，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會(huì)議上討論。在這個(gè)會(huì)議上，高管人員參加了IBM稱之為“五分鐘訓(xùn)練”的活動(dòng)。在訓(xùn)練中，每個(gè)高管層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職務(wù)部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對(duì)短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長辦公室就會(huì)找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。
　　直線經(jīng)理也為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)擔(dān)負(fù)責(zé)任：除非自己表現(xiàn)出開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力（培養(yǎng)接班人）方面技能，否在高層的職務(wù)就輪不到自己。跟高層經(jīng)理一樣，直線經(jīng)理必須全力挖掘有前途的人才，并確保高潛質(zhì)人員在各類會(huì)議和場合被識(shí)別出來。根據(jù)IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部群資深總裁鮑伯紡�法特的藫vǎ�所有掉[苯泳�来壖被他脡q腦憊な游�教练託桦HΓ�茹暘翑填a咦詈玫難�习方g驕褪譴悠淥�的翑填a叩木�历中学习�?
　　IBM同時(shí)組建了一個(gè)掌握知識(shí)與業(yè)務(wù)的HR（人力資源部門）開發(fā)專業(yè)人員的部門，叫全球高級(jí)主管與組織能力部，由大約50名企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力顧問以及繼任規(guī)劃專家組成，負(fù)責(zé)幫助IBM的直線經(jīng)理思考公司的經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)人力資本的意義。
　　第二，投資于流程，而非產(chǎn)品。
　　IBM沒有急著去購買一個(gè)很快就成形的產(chǎn)品，而是把重點(diǎn)放在卓越的流程。在IBM，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)流程是由IBM的領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)主導(dǎo)，公司最高層主管、直接經(jīng)理以及全球高級(jí)主管與組織能力部（GEOC）共同創(chuàng)建的文件。
　　該架構(gòu)的重要部分是經(jīng)過深入研究制定的一套高管人員的領(lǐng)導(dǎo)力勝任素質(zhì)：IBM卓越領(lǐng)導(dǎo)人所表現(xiàn)的11項(xiàng)技能和行為。IBM的教練和導(dǎo)師以這些資質(zhì)為標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估某位員工是否真正具備在越來越苛刻的環(huán)境下成長為領(lǐng)導(dǎo)人的潛力。如果答案是肯定的，他們便提供更具挑戰(zhàn)性的崗位工作給該位員工發(fā)揮潛能。
　　該構(gòu)架的另一個(gè)重要原則是，經(jīng)理人員從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)要遠(yuǎn)比從教育課程中更為有效。在這一思路下，IBM偏向于運(yùn)用有計(jì)劃的在崗開發(fā)是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。
　　GEOC的顧問和直線經(jīng)理緊密合作，確保高潛質(zhì)人員能夠在一個(gè)具有開發(fā)平臺(tái)作用的崗位上工作。例如可通過在崗學(xué)習(xí)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能包括扭轉(zhuǎn)經(jīng)營局面、啟動(dòng)新業(yè)務(wù)、管理文多樣性化、以及跨部門合作等。
　　懂得如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)還有一個(gè)特征：他們了解隊(duì)員工作長期投資的種要性，既是公司處于困難時(shí)期也是如此。對(duì)此，GEOC負(fù)責(zé)任泰亞房死趁傷顧擔(dān)骸?980年代IBM處于艱難的經(jīng)濟(jì)條件下，IBM曾放棄對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的承諾，為此付出的高昂代價(jià)是失去了市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。我們不得不重新認(rèn)識(shí)在各個(gè)層面、全球各個(gè)地區(qū)業(yè)務(wù)線培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的重要性。”
　　第三、制定評(píng)判指標(biāo)
　　明確了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的責(zé)任，優(yōu)化流程后，就必須制定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)幫助經(jīng)理人員判斷在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的投入上是否打了水漂。IBM制定了信度很高的指標(biāo)，將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)投入與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營結(jié)果的能力相關(guān)系。
　　具體地說，IBM尋求以下這些問題的答案：我們比競爭對(duì)手更有能力滿足顧客的需求嗎？在出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)有合適的領(lǐng)導(dǎo)人接手嗎？在出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)時(shí)，我們能比競爭對(duì)手更迅速地抓住嗎？員工都能準(zhǔn)確理解，并具備執(zhí)行企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的能力嗎？如果上述問題的回答都是肯定的，IBM就可以判定領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的投入是成功的。