在逆境中，抗逆境的素質與能力是關鍵，是抵抗逆境的基礎。管理者擁有了抗逆境能力后，可以通過以下8種方法來對抗逆境。
　　1、速度、集中——逆境中的利器
　　漢尼拔掌權后沒有采取正面與實力強于自己的羅馬對抗，他先通過侵略其他弱小國家來增強實力，而后待消除了后患，有了兵源與物質支持后在圖羅馬。
　　其第一步就是進攻西班牙。他清楚，大軍遠行，時間久了必然會陷入困境，為了不至于此，漢尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奧爾卡德斯部落，迅速的占領其部落的首都，使整個部落投降。這種集中資源，以質量換取時間的做法在困境中具有神奇的功效，漢尼拔在之后進入意大利與羅馬及各部族作戰(zhàn)時均采用這一策略，基本不采用圍城與對峙的戰(zhàn)爭格局，大部分戰(zhàn)爭都是在一天，甚至是幾小時內結束。這讓處于絕對劣勢的迦太基軍隊有機會在短時間內集中優(yōu)勢資源來打贏戰(zhàn)役。漢尼拔指揮的戰(zhàn)役基本都是以特定時間點資源高度集中結合極高的速度給予敵人沉痛打擊的。逆境中速度的價值是無可比擬的，能為組織換來比金子更珍貴的時間，同時帶來超乎想象的強大力量。
　　在困境中往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利。因為逆境中隨著時間的拉長，人的信心、斗志、意志力會逐漸遞減，而逆境中不利的變數(shù)受環(huán)境影響也會逐步大增。在市場中也是如此，遭遇困境時我們都在說共克時間，但是，實際情況卻是，等待困境過去的企業(yè)要付出的代價遠大過主動快速走出困境的企業(yè)。不要以為困境是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉。其實，危機與困境的長短及強度，完全取決于自身的態(tài)度與行動。
　　柯達與富士有一段時間因為數(shù)碼技術的沖擊而陷入困境，富士采用的是相對保守的做法——觀望數(shù)碼市場，促銷傳統(tǒng)影像產品，阻止銷量下滑，等待環(huán)境發(fā)生改觀。而柯達則主動出擊，在富士還在對市場猶豫、等待的時候大膽出擊，主動淘汰傳統(tǒng)膠片，進軍數(shù)碼影像市場——率先制造出了世界上第一臺民用數(shù)碼相機。等富士看清市場在跟進的時候，柯達已經(jīng)走出很遠。柯達與富士不相伯仲的較量也由此結束。
　　2、營造勢能
　　進入意大利后的一次戰(zhàn)役中，漢尼拔孤軍深入敵國腹地，遭受到了數(shù)量多過自己一倍以上的高盧各部落聯(lián)軍的狙擊，這是第二次布匿戰(zhàn)爭中迦太基軍隊第一次遭遇軍事上的巨大逆境。面對可能全軍覆滅的境地，漢尼拔顯示出了強大的抗逆境能力，其根據(jù)地形與情報，冷靜輕松的指揮部隊撤退到塔古斯河對岸，等待鋪天蓋地的敵軍，在敵軍渡河時，漢尼一聲令下，弓箭手與投石手把大量敵人射殺于河流中，漢尼拔又派遣努米第亞騎兵沖入河流的淺灘，把準備登陸的敵軍殲滅。整個過程僅僅幾分鐘，把對岸的近十萬敵軍嚇的目瞪口呆，就在敵軍發(fā)愣的時候，漢尼拔一聲令下，上百頭戰(zhàn)象一起咆哮，迦太基騎兵縱馬沖殺。戰(zhàn)場上出現(xiàn)了有趣的轉變——比迦太基軍隊數(shù)量多一倍的敵軍四散潰逃，而漢尼拔的軍隊則追出幾百里，消滅了大部分敵軍。
　　漢尼拔的這個戰(zhàn)略決策并非是碰運氣，他在短短的幾分鐘時間內做了縝密的分析——與數(shù)量超過自己一倍的敵人膠著混戰(zhàn)，正面交鋒必然不利。敵軍雖然數(shù)量眾多，但是其組成結構是當?shù)囟鄠�部落派遣組成的聯(lián)軍，這樣的軍隊必然都會考慮保存自身的實力，而不會犯險賣命。倉促組成的聯(lián)軍也一定缺乏有效的領導與軍隊次序，因此，敵軍是打勝不打敗，一旦失利，很容易瓦解。于是漢尼拔借助河流先阻斷敵軍的“勢”，而后制造出自己的“勢”，對敵軍造成了沖擊，其實這個沖擊并不大，但是正如漢尼拔所料，這個沖擊對敵軍心理上造成的沖擊非常巨大，致使敵軍如潰堤洪水。此次戰(zhàn)役之后當?shù)馗鞑孔鍖�漢尼拔敬畏非常，乖乖的成為迦太基的殖民地或盟友。
　　“勢”在軍事、商業(yè)、競技等活動中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理學中的慣性勢能，就可以創(chuàng)造出力量的奇跡。當一種勢能形成慣性，甚至可以把企業(yè)帶入“幸運循環(huán)”當中。這種“勢”不僅可以打擊敵人，對強化組織成員信心，提高士氣更為有效。
　　孫武所謂的“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是運用勢能營造出的一種心理戰(zhàn)術，對方則在這種勢能的壓迫下喪失斗志，繼而潰敗。在逆境中，通常都是一股負面的勢能在對我們產生作用，此時如何保持頭腦的冷靜，把對自己不利的“勢”扭轉過來，甚至是制造出對自己有利的勢能，是逆境中領導者最可貴的智慧。
　　1996年沃爾瑪登陸中國時采取的就是這種策略。因為感受到沃爾瑪?shù)耐�脅，本土零售企業(yè)紛紛醞釀抵制，甚至打算打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國零售企業(yè)的實力雖然不強，但是卻善于聯(lián)合對敵，加之自身不熟悉當?shù)丨h(huán)境，當時中國加入WTO合約沒有完全生效，保護性限制很多等劣勢，很可能與其它競爭對手陷入膠著，這對于遠道而來的沃爾瑪顯然不利。于是其采用強勢策略，以一個巨鱷的姿態(tài)出現(xiàn)，強勢，果決。對消費者、競爭對手、供貨商所產生的影響非常深遠、巨大。表面看起來低調內斂的沃爾瑪在與競爭對手、合作商的交鋒中占盡先機。其強勢特征給消費者也留下了大超市，信譽好，貨品齊全，價格低廉的印象。雖然事實并非如此，雖然其他商家也做得到這些。
　　3、出奇制勝
　　漢尼拔在穩(wěn)固了后方與兩翼后，又占領了在羅馬與迦太基之間對彼此都構成威脅的薩貢托城。接下來漢尼拔做了一件讓羅馬人做夢都想不到的事——翻越阿爾卑斯山，陸路進兵意大利。
　　曾經(jīng)的海上霸主迦太基如今已經(jīng)風光不再，當時的海上力量已經(jīng)遠不及當初，比起羅馬的海軍更是遜色，因此，從海路進攻羅馬將可能導致軍隊還沒有到羅馬就葬身海上。但是陸路進兵就必須翻越比利牛斯山與阿爾卑斯山，這兩道天塹幾乎使這種行軍路線無法成立。而且，即使克服了地理上的困難，還將面對沿途無數(shù)的各部落勢力的威脅，就算通過這些難關，到了意大利，后方的這些部族勢力若掐斷其通往西班牙基地的交通，甚至從后面追擊，那對迦太基軍隊將是一個致命的打擊。這種困境讓所有迦太基人為之卻步，但越是這樣越堅定了漢尼拔的信心，因為連自己人都不相信這條路可行，那羅馬敵軍一定更不會有所準備。而成功翻越比利牛斯山與阿爾卑斯山將直接到達羅馬城。
　　漢尼拔于公元前218年率領一支由九萬人組成的軍隊向羅馬進發(fā)，接下來跨越阿爾卑斯山的行為與所遭受的阻礙堪稱人類歷史之最。
　　本就難以跨越的天塹又逢冬季寒冷多雪的氣候條件。更為雪上加霜的是當?shù)叵驅�受當�(shù)夭孔宓闹甘梗瑸殄忍�基軍隊指了一條最難走的路，不，準確地說應該是一條沒有路的路。結果導致在嚴寒中每天只能行軍幾里路，甚至有時只能前行幾百米。而每一分鐘都有士兵與托運物資的牲畜及戰(zhàn)象滑落萬丈深淵，凍餓而死的士兵更是不計其數(shù)。當漢尼拔的軍隊翻過阿爾卑斯山時，僅剩下兩萬余人，戰(zhàn)象更只剩下一頭，傷病士兵眾多，物資全部耗盡。這是漢尼拔在逆境中走出的置之死地而后生的一步奇招。
　　在逆境中能夠使局勢發(fā)生逆轉的方式恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基于客觀環(huán)境下可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風險。此時企業(yè)領導者對市場的了解及發(fā)散性的思維創(chuàng)意就顯得很重要。當年雀巢公司的巧克力產品在印度市場的表現(xiàn)一直不佳，主要原因是當?shù)貧夂蜓谉幔�銷售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環(huán)境下，導致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉價巧克力幾乎沒法分辨品質，因此，價格處于高端的雀巢巧克力自然失去了競爭優(yōu)勢。雀巢印度公司的執(zhí)行長在糖果部業(yè)績不斷下滑的困境面前想出了一個奇招，于是，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產品為雀巢公司帶來了業(yè)績70%的增長。
　　4、整合資源
　　無論在戰(zhàn)場中還是市場中，逆境時最缺乏的就是資源，這個時候需要一個擁有智慧，同時又能夠承受苦難的夢想家似的領導者，他一面要接受逆境，一面還要在逆境中發(fā)現(xiàn)別人看不到的機會。但是，即使發(fā)現(xiàn)了資源，也想去整合資源，可資源的整合往往在順境時較為容易達成，在逆境時很難做到資源整合，這就要考驗一個企業(yè)領導者的逆境智慧。
　　漢尼拔就是一個在各種資源極度匱乏的情況下聚集了夢幻般大量資源的整合高手。進入意大利，遠離迦太基，后方失去兵源與物資的補給，前方就是強大的羅馬帝國，周圍又環(huán)踞懷有戒備之心與敵意的當?shù)馗鞑柯鋭萘Γ�而迦太基軍隊每天都有死傷的士兵，物資一天天的在減少。漢尼拔面對這樣的困境迅速做出了戰(zhàn)略決策：不急于與羅馬開戰(zhàn)，先站穩(wěn)腳跟,并制定了一系列戰(zhàn)略戰(zhàn)術。漢尼拔首先拉攏當?shù)貙ζ浔硎居押玫牟柯洌瑤椭�他們打擊對自己不友好的部落勢力。結果受到當?shù)夭糠植柯涞臍g迎，為其提供物資與人力。漢尼拔憑借過人的軍事才能，短短幾個月就基本把當?shù)丶婋s的割據(jù)勢力形成了殖民性的統(tǒng)一，同時擁有穩(wěn)定充裕的兵源與物資補給。
　　說到這里，又不得不提到蒙牛的老總牛根生，在當年創(chuàng)業(yè)初期，手頭資產不過幾十萬，員工不過幾十人，沒有任何生產設備與奶源等乳品行業(yè)入門的必須條件。這對行業(yè)進入門檻需要上千萬的乳品行業(yè)來說簡直是不可想象的，同時又有同行的致命打壓。而牛根生則采用整合資源的做法聚集了大量資源為己所用——沒廠房，沒工人，就找其他乳品企業(yè)搞合作，對方生產，貼蒙牛的牌，利潤分成；后來自己建廠，沒錢買設備就以有限的資產作擔保賒購設備，而后以賒來的設備作為抵押在貸款經(jīng)營；沒有品牌知名度就借助內蒙古當?shù)刂�名企業(yè)的光，以很少的廣告投入坐順風車，同各龍頭企業(yè)站到一起；沒有奶源就發(fā)展培育奶農進行合作，讓成千上萬的奶農為蒙牛工作，自己不用養(yǎng)一頭牛。蒙牛的發(fā)展歷程充滿了艱辛，缺少資源、同業(yè)的打壓，這些都沒有難倒牛根生，從創(chuàng)立時的幾百萬資產起家，到如今的銷售額過百億，充分展現(xiàn)了牛根生這位資源整合的高手，逆境中依然能夠微笑的企業(yè)家。