“我們一再發現，領導培訓和晉升制度的好壞，是公司是否能夠形成強有力的文化，以及這種文化是否能夠幫助公司完成經營戰略的關鍵。”合益集團副總裁白木說。
　　
　　從表現突出的一線主管晉升到更高的行政層級，在過去的兩年中，卡特彼勒已經發展和建立起了一整套卓越的領導問責制和領袖選拔培訓計劃。
　　
　　“領導承諾計劃的一個重要部分，‘作為老師的領導’帶領公司走出了低迷，”公司首席人力資源官兼副總裁金伯利。豪爾說，“它讓這里的每名員工都期待成為老師。”雖然卡特彼勒與外部組織合作開展培訓收到了很好的效果，比如與迪斯尼合作的，利用網絡加強與行政領導和同行交流溝通，來幫助高潛質管理人員提升知識和能力的項目，就為卡特彼勒培訓項目的成功開展鋪平了道路；在與斯坦福大學合作進行的、連續五周的為勝任執行層職位而設計的模塊培訓，也對卡特彼勒培訓方案的進一步深化發揮了重要作用。不過，在公司處于困境時盡可能多地任用內部員工來做教師，則確保了培訓計劃的可持續性。“我們真的為此感到驕傲。”豪爾說。
　　
　　對于一家員工遍布全球的國際化公司來說，如何形成能夠獲得全體員工普遍認同的企業文化可以說是一大挑戰。沒有設立實體總部的全球咨詢公司埃森哲，是通過豐富的在線培訓和先進的電話會議來克服物理國界的影響，從而在全體員工中形成一致的文化認同的。
　　
　　“曾經有人說過，文化就是在沒有人監管時的行為。在埃森哲，我們正在踐行這種文化。”在埃森哲咨詢公司工作了32年的斯瑪特說。
　　
　　由于團隊成員來自不同組織和不同地域，因此協作是必須的。在被斯瑪特稱之為“埃森哲式”的矩陣式組織結構和培訓方式中，很多人會因為“我”而非“我們”的不協作而無法生存。
　　
　　2011年，埃森哲投入了8億美元在做培訓，平均每名員工獲得每年超過50個小時的培訓。針對全球全體員工設計的定制化培訓課程中，既有通過電話和網絡進行的課程，也有需要進行集中的在校培訓。
　　
　　針對作為文化建設的關鍵組成部分領導力發展，埃森哲利用Jabber、思科的網絡和阿道比連接等協作技術來實現組織的跨界協作。通過這些技術你可以與芝加哥和阿姆斯特丹的同事在一起開會，而絲毫不會有各自身在異地之感。
　　
　　不管是全球性公司還是本地化公司；無論是針對消費者的品牌宣傳，還是企業對企業的品牌建設；亦或者是已經具備了長期的文化積淀，準備向全球范圍進行拓展的公司，HR在企業文化的建立，和使得企業文化充分發揮出對重要戰略影響力方面都有著極其重要的作用。
　　
　　對此，麥當勞執行副總裁兼首席人力資源官理查德。弗蘭舍精辟地總結道，“發展戰略可以變、人才策略可以變，但企業文化卻需要小心維護和精心培育。”