深度分銷不能打破渠道生態(tài)平衡，必須做到和諧共榮。不過，其前提是保護(hù)好經(jīng)銷商的積極性。如果深度分銷影響了經(jīng)銷商的積極性，那么深度分銷將會(huì)遇到來自自己經(jīng)銷商的消極甚至對(duì)抗。并且，這將是最大的渠道成本，也是深度分銷過程中最大的損失。

　　對(duì)于最容易傷害經(jīng)銷商的深度分銷行為，主要有五種情況：
　　
　　其一，增加經(jīng)銷商數(shù)量。在經(jīng)銷商市場開發(fā)、管理與物流能力不足的區(qū)域市場，家紡廠商可能會(huì)考慮增加經(jīng)銷商數(shù)量，諸如由獨(dú)家分銷轉(zhuǎn)變?yōu)閮杉曳咒N甚至多家分銷。最終，經(jīng)銷商之間劃疆而治，或者讓經(jīng)銷商通過競爭優(yōu)勝劣汰。不過，對(duì)于任何區(qū)域市場，市場潛力是有限的，很可能會(huì)搞得經(jīng)銷商“吃不飽”,并且經(jīng)銷商之間也難免會(huì)出現(xiàn)沖突。這時(shí)，就可能會(huì)搞得經(jīng)銷商人心浮動(dòng)，甚至“見異思遷”而放棄經(jīng)銷權(quán)。
　　
　　其二，直接回收渠道終端。對(duì)于“回收”終端網(wǎng)點(diǎn)，即家紡廠商從經(jīng)銷商手中收回商業(yè)終端的產(chǎn)品供銷業(yè)務(wù)資格，由家紡廠商直接操作終端。對(duì)于關(guān)鍵客戶（KA）、重點(diǎn)客戶（MA）很可能會(huì)由家紡廠商直接掌控，包括銷售、物流、結(jié)算、服務(wù)等業(yè)務(wù)。然而，這類客戶往往是經(jīng)銷商的“命根子”,家紡廠商回收這類渠道終端甚至?xí)��?dòng)搖經(jīng)銷商的市場根基，經(jīng)銷商自然會(huì)心存不滿。家紡廠商掌控了KA、MA,卻可能失去經(jīng)銷商的積極性。
　　
　　其三，“搶收”終端網(wǎng)點(diǎn)。當(dāng)市場上出現(xiàn)新的大中型終端時(shí)，家紡廠商可能會(huì)改變委托經(jīng)銷商拓展業(yè)務(wù)的做法，而是直接與終端商接洽，取得合作機(jī)會(huì)。然而，對(duì)于新終端，經(jīng)銷商可能也去接洽、談判，這就形成了沖突——“搶點(diǎn)”.結(jié)果很明顯，基于家紡廠商的資源優(yōu)勢（包括實(shí)力、價(jià)格、服務(wù)等），終端商與家紡廠商的合作的幾率更大，使經(jīng)銷商眼看著已經(jīng)到了自己嘴邊的“肥肉”,又無奈地失去了。所以，家紡廠商要慎重掌控終端，掌控不一定要直配、直管，不能盲目地去搶經(jīng)銷商的“飯碗”.
　　
　　其四，開發(fā)新型銷售渠道。家紡廠商在市場上開發(fā)新型終端渠道，有時(shí)是對(duì)經(jīng)銷商支持，諸如酒水做夜場、做餐飲渠道，這無異于增加宣傳渠道。同時(shí)，在銷售上與商超渠道也并不沖突。當(dāng)然，有時(shí)間家紡廠商自建終端，則會(huì)分流原有客戶。在分流客戶的同時(shí)，降低了經(jīng)銷商的贏利水平，甚至影響到經(jīng)銷商的生存能力，因此，如家紡廠商不妥善處理，勢必引起經(jīng)銷商的不滿。不過，對(duì)于自建的銷售終端，只要在銷售政策上沒有什么不合理的差異，經(jīng)銷商或許可以接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。
　　
　　其五，終端政策平衡性差。在深度分銷過程中，家紡廠商必須平衡好銷售政策：一個(gè)平衡好直控終端與經(jīng)銷商所控終端的銷售政策。還有一個(gè)，平衡好不同類型渠道終端的銷售政策。再有就是平衡好關(guān)鍵終端（客戶）、重點(diǎn)終端（客戶）與中小終端的銷售政策。銷售政策能否做到公平合理，不但關(guān)系到家紡廠商與經(jīng)銷商關(guān)系，更關(guān)系到二者與終端商的關(guān)系。否則，很容易成為渠道沖突的源頭。