面對宜家這樣的國際巨頭，一批頂尖的中國家具企業正在從簡單的模仿進化到高明的學習，接下來，他們將發起挑戰。

　　北京，東四環與北四環的拐角處，一個方圓不到3平方公里的區域內，正在進行著一場實力對比懸殊的比賽。

　　一方是全球家具業老大宜家(IKEA)。它那巨大而標志性的“藍盒子”正傲立在四元橋畔。這里是宜家的中國旗艦店，僅次于瑞典總部的全球第二大賣場，投資近1億美元，面積達43000平方米。

　　而另一方的陣地則緊密圍繞在望和橋兩側，伊力諾伊、曲美、聯邦、美克美家、標致等數十家本土家具廠商的專賣店鱗次櫛比。雖然他們加在一起的力量，還遠不能與宜家抗衡。但他們幾乎都在關注和研究著宜家，并夢想著有一天能夠打敗“巨人”。

　　每天，都會有成千上萬名消費者在宜家和它的學習者之間往返駐留。從設計、功能、價格、服務到氛圍等各個方面，較量無處不在。

　　一位美國家具業領袖曾驚嘆說：“中國家具企業用了5年時間走完了歐洲企業30年的路。”不可否認，進入中國8年的宜家，正是這些本土家具企業近在眼前的榜樣和標桿。他們究竟學了些什么?他們離真正的宜家還有多遠?

　　中國的“宜家”

　　沒有宜家，就沒有今天的伊力諾依，一個大張旗鼓的宜家模仿者。

　　1995年，有過短暫室內設計學習經歷的史曉燕回國創辦了伊力諾依，主要銷售高端家具。嚴重的同質化競爭使伊力諾依很快遇到瓶頸。史曉燕開始探索新模式，直到她看見宜家。“宜家開業時，我經常長時間地呆在那里研究。他們賣的是北歐人的生活方式，且將家居概念無限放大，產品種類既寬又深，一個醋瓶子就有十幾種。他們注重設計，仔細研究每件產品的功能和外形，看能否改進或降低成本，而且從設計到銷售都突出宜家品牌。賣場形式也大大增加了客流。我當時就想，這些是未來的消費趨勢。”

　　2002年前后，伊力諾依正式提出做“中國的宜家”。史曉燕說，“宜家在中國最大的優勢就是沒有同業態的競爭者，我希望伊力諾依能成為消費者的第二個選擇。”

　　宜家不好學。很快，史曉燕聽到消費者的抱怨。為什么在伊力諾依買不到宜家那樣的地毯、水杯?史曉燕決心做家居裝飾品。但那時，國內廠商連國外大訂單都接不完，哪里瞧得上伊力諾依數百的訂量。幸好，突如其來的“非典”幫了忙。2003年春天，當史曉燕走進冷清的廣交會會場時，沒了國外訂單的廠商終于對她表示出熱情。

　　很快，伊力諾依的賣場里冒出了許多別致有趣、價格不菲的家居裝飾品，且放置在距離店門口較近的地方，以吸引過路人的視線。那段時間，消費者的一句稱贊常常讓史曉燕激動不已。但由于裝飾品需要提前壓貨，相比家具更占用現金流，伊力諾依表示會將家具和裝飾品的比例基本保持在大約7：3，這與宜家近乎1：1的比例仍有差異。

　　接著，伊力諾依的經營模式也開始向宜家靠攏。“我們和宜家一樣，先設計產品、定價，再依照價格找合適的貼牌生產商，最后將產品包裝后運到店里。此外，我們也要做連鎖賣場，做家居零售。”

　　史曉燕花了一年多時間研究賣場標準化，如何選擇活動貨架，更有價值感的燈光、地板，最符合消費者需求的收銀體系等。她希望通過增加賣場實現規模效應。此后三年，伊利諾依不僅在北京、天津、上海均建立了自己的生產基地，還擁有了北京、上海、天津11個自營專營展廳及超過30個全國各地的加盟店。小店約2000平方米，大店則達上萬平方米。

　　現在，伊力諾依已經不滿足再做一個老實的學生，它要向老師發起挑戰。“宜家不認識我們，這是我們最大的優勢，而它的弱點正是我們的機會。宜家從財務、物流到銷售采用全球統一的放射性管理，其產品從設計到銷售慢的需要兩年，每年近80%的產品保持不變。而我們的采買、設計、制造、物流等中心都在中國，產品從設計到銷售只需要三四個月，每年在春、夏、冬三季均有新品推出。我們現在的模式更介于宜家和西班牙服裝品牌ZARA之間。”

　　這的確接近ZARA的經營邏輯—通過縮短新品推出的前導時間，加快貨品更新速度來實現與其他品牌的差異化。大部分服裝品牌的前導時間大約在2-3個月，而ZARA平均只需要兩周。為了這寶貴的前導時間，ZARA毫不避諱地快速模仿其他品牌的服裝款式，減少自主研發設計的時間。

　　ZARA的成功給了史曉燕靈感。快速模仿，對于這個做了近十二年買手，周游于世界各地的女人來說并非難事。據業內人士透露，史曉燕經常四處觀摩各大品牌的家具及家居用品，以自己的時尚觸覺，捕捉那些容易被中國消費者接受和喜愛的產品和設計元素。回來后加以模仿，或改良;對于價格較低的產品，便大多直接買回來加價出售，后者以東南亞等地商品居多。