品牌再造競爭力

　　采訪的過程中，幾位高管都表示，對薛偉成和薛偉斌兩位老板“打心眼里佩服”，羅萊品牌的造富能力不僅將跟隨數年的高管們變成中產階層，更讓加盟商的財富不斷翻番。河北某地加盟商的個人資產從10年前的1萬元，變成了今天的800萬元！這種加盟商“財富數十倍上百倍增長的故事”，早已不勝枚舉。

　　目前，羅萊的加盟商系統正在進一步建設，與之相匹配的是，社會形象也在全面完善。

　　多年來，羅萊積累了不錯的品牌認知度，而大型公關和公益活動，將羅萊的美譽度推向了高峰。羅萊一直認為做公益事業，是企業應當承擔的社會責任，而且薛偉成有一個核心價值觀：“讓更多的人享受到企業發展的成果。”所以，就像硬幣的兩面——回報社會的活動自然能提升品牌的公眾形象；舍得付出的羅萊，又迎來了新的平臺。

　　2004年，羅萊就開始投身公益事業。2008年汶川大地震后第一時間捐贈400多萬元物資；當年7月還成立了“羅萊溫暖基金”，每年劃撥專項資金救助貧困孤兒，并將這項活動推廣到羅萊網絡成員參與，在全國1500多家專賣店里同時啟動了“您買一次，我捐一元”的公益活動，常年為基金籌款。

　　2007年，公司成立15周年之際，羅萊聯合光線傳媒舉辦了“羅萊之夜——時尚風云盛典”，為羅萊品牌注入了時尚元素。持續5個月的時尚人物評選活動，在全國各省衛視同時播出。在整合傳播的策略下，羅萊品牌知名度、美譽度隨著社會聲譽的廣泛傳播而快速提升……

　　最后，我們再回過頭來看看羅萊事業中，一個重中之重的戰略。

　　采訪羅萊，這是最讓我們興奮的一個點。羅萊和它所代理的喜來登等10個品牌后面，藏著羅萊的戰略野心：他們試圖用一種“系統化品牌戰略”，一網打盡不同檔次家庭的需求、不同年齡層次的需求、不同風格家庭的需求——

　　比如他們用澳大利亞品牌喜來登，來滿足高檔家庭的需求；用意大利品牌意歐戀娜，來滿足富豪家庭的奢侈需求；用法國的尚瑪可，來滿足時尚人群；用迪士尼，來滿足兒童；用時代華納的品牌，來滿足追星的人；而羅萊則一如既往地專注服務于最廣泛的中端以上人群……

　　最讓人驚訝的是，這些品牌都有自己的招商加盟系統。于是，一種新的格局極可能出現：羅萊代理的各大品牌占據著不同的中端、高端和不同風格、模式的銷售渠道(包括網上銷售)，大量不同品牌的專賣店和商場店中店，密布在各城市最好的商圈、商場和大型繁華社區里，這是一種對渠道的大規模覆蓋，意味著一種“對顧客資源的隱性壟斷”——不管顧客到哪里、選什么樣的品牌，最后買的大多都是羅萊手里的品牌！將城市最好的商圈資源占據之后，在行業激烈的競爭中，羅萊將“不戰而屈人之兵”！

　　無疑，這是一種極為聰明的商業模式，用多品牌對渠道進行最大限度的覆蓋，我們姑且把這種模式稱之為“立體產品線的多渠道覆蓋模式”——這將是羅萊最強大的戰略系統，讓羅萊的未來有了無限巨大的想象空間……

　　這就是羅萊道，非常道。