那么，具體到我們的現實情況，我們應該如何分析，如何下手。

　　先看我們的渠道。我們是三分之一專賣，三分之一混搭，三分之一的批發商。不論從其他企業的情況還是從我們企業的情況來看，即使在危機之前，批發商的利用價值也已經很小。和他們基本是買賣關系，沒有辦法形成品牌操作的共同利益群體。混搭的分兩種情況，一種是在摸索中轉型的人，他們可能成為專賣的群體，從而走向品牌道路。一種是維持現狀或者退回到零售或者是地攤的水平上去。這個主要由資金和思路來決定。他們在目前情況下利用價值不大，但有可挖掘的部分。從我們的報表上看，占到出貨量的50%，銷售額的37%，說明他們利潤貢獻能力不強。而專賣的部分，出貨量只占我們的30%，利潤量卻占到70%。因此，我們的方向已經不言而喻。

　　我們要做什么呢？先看他們缺乏什么。在任何企業中，都有一些關鍵性的細節起到戰略作用；一個企業的競爭能力，就看這個企業對關鍵性細節的把握程度和多少。

　　他們現在缺乏的是標桿，是信心，缺乏系統的方法。我們過去沒有把我們先進的經驗給推廣出去，沒有開過動員性的會議。做的好壞的獎勵與懲罰的對應標準不明確。現在我要批判一種觀點，就是在現在階段下取消對經銷商層面已有的承諾。我們的競爭對手，正和我們一樣，缺少有實力、有經驗的經銷商。我們如果失信于人，我們不要說去梳理和管理我們的經銷網絡，就是連保住我們的隊伍都難。做生意是求財的，不是求氣的。是要講信譽的，這是我們下一步戰略的基礎。因此，我們要給那些成功的人獎勵，要讓他們成為標桿，要讓后來者看到希望。這才是最根本的。信心，就是希望。

　　這樣，觀念算是理清。