其一，2008年以專賣形式產生的利潤量(而非銷量)排在前30位的經銷商，思路活躍的10位經銷商，店面最漂亮的10位經銷商，在老總的帶領下，于2009年3月初共赴馬爾代夫進行為期15天的市場經驗交流會議；

    其二，2009年5月下旬，舉辦全國經銷商大會暨招商會議，總預算在200萬左右，并在會議上推出全新的5大系列產品和對應的賣點、說辭，并進行為期5天的銷售實戰訓練，為下半年的旺季做好扎實的準備；

    其三，采取分類管理政策，對于專賣、混搭專賣和批發商實施區別政策。公司品牌名義下的產品在6個月內逐步推出批發商的經驗范圍，新品三個月內不進入批發商的經營范圍，將國內拆分為品牌經營事業部、批發業務事業部，批發商的產品、業務均完全從品牌工作中獨立出來，逼迫批發商要么升級，要么退出。

    經過近半年的努力，從后續的實施效果來看，馬爾代夫執行引起了整個體系的轟動，竟然有100余人自費一同前往接受心靈的洗禮；在5月的經銷商會議上，共有近一半的經銷商簽訂了品牌改造協議，并成功與東北、華南和西南等空白地區的130余位潛在經銷商簽訂品牌專賣合作協議。對應的，國內業務，上半年同比銷量雖然有13%的下降，而利潤卻上升了8%。一個全新的布局就此形成。

    可見，金融危機并不可怕，但面對危機如何決策卻是最可怕的事情。滄海橫流方顯英雄本色，這個過程中考驗的絕非僅僅是思路和對策，更有魄力、決心、耐力。