端對端的整合

　　2000年，美克與臺灣臺升的業務約定到期，雙方選擇各自獨立面對市場。美克用半年時間開發了樺木、楓木、水曲柳等其他木種高檔實木家具，公司產品結構由單一的休閑式風格拓展至古典、傳統、現代和經典等多種風格。

　　在2000年11月，美克通過首次公開發行募集資金5.1億元（扣除發行費用），董事會將資金主要投向了產業鏈上、中、下游三個方向：（1）發展林木項目。（2）家具生產線進行技術改造，建立沙發廠和研發培訓中心。（3）拓展在國內市場的家具連鎖銷售網絡。

　　利用募集資金在產業鏈上下游的戰略布局讓美克形成了縱向一體化業務模式，馮東明所表明的策略依然是“確保美克實木家具產品的品質”，但是公司內外部許多人覺得難以理解這種做法，特別是在國內市場自建終端零售店，“這與傳統做法有太多的不同，” 一位分析師在當年指出，“宜家在中國市場（2000年）的表現不盡如人意，這表明自建終端店的做法在中國市場是很難獲得高利潤的。”

　　這種觀點遭到了馮東明的明確反對，他指出，“雖然都是做家具的，但美克與宜家完全不同。”

　　在產業鏈上游的布局

　　優質木材是一種稀缺資源，由資源稀缺性所決定的產業鏈通常具有菱形價值結構特征。比如在家具行業中，按照奇貨可居的道理，優質木材的供應量較少、價格較高，這會推高高檔實木家具制造業的準入門檻。大多數家具制造商不具備參與高端市場競爭的能力，他們會選用價格低廉的普通木材或合成板材制作家具，從而形成一個龐大的家具制造群體。

　　平均來看，原材料成本約占一件普通家居產品總成本的70％，其中板材成本占比最高。由于原材料的無差異性，家具制造商是無法從產品中獲得更高附加值，即使它們在產品設計方面下足工夫，但也無法從事實上改變產品原有成本結構。這樣，大多數家具制造商并不會采用自建零售終端的做法，那會導致成本上升而價格缺乏市場競爭力。因此，家具零售市場規模雖然很大，但零售商數量會遠遠小于制造商。

　　一些情況下，擁有優質渠道優勢的零售商還會對家具制造商形成較強控制力，這在中美家具貿易中體現得尤為突出。中國在2001年超越意大利成為全球最大家具出口國，美國是最大出口市場。由于許多中國家具制造商缺乏木材深加工能力，很難達到美國木材的最大濕度標準。因此，許多美國采購商通過控制木材供銷形成了很強的市場議價能力。比如，許多中國制造商所使用的木材是來自美國代理商從海外船運的綠色木材，經過特殊烘干處理后方可使用。美國制造商和采購商還通過對船運時間和運輸家具數量的控制，來調節它們與層出不窮的中國家具制造商的關系，以此保證自身的利潤率。可以看出，在家具行業，能夠完成產業鏈兩端整合的公司往往會贏得更加主動的競爭地位，公司的利潤率和發展穩定性也能夠得到有效保證。這種“端對端的價值鏈整合”方式，在菱形產業價值結構中有著“奇妙”功效。

　　根據馮東明的商業夢想與原則，美克加大在產業鏈上游控制力度的戰略意圖是顯而易見的。由于公司專注于實現“打造中國最佳實木家具制造商”的目標，對優質原材料，特別是優質木材的需求比較強烈。供應體系的穩定性與可靠性直接決定了美克家具產品品質。這樣，基于資源稀缺性而建立起的縱向一體化業務模式，會提升美克家具制造業務的市場競爭力，這表現在供應體系穩定性、成本優勢和價格優勢等方面。

　　在產業鏈上游，美克主要的生產用原材料有木材（新西蘭松、樺木、水曲柳等）、木皮、刨花板、多層板、中纖板、油漆和膠類。美克通過自建木材加工體系來保證原材料供給，同時也穩定了供應商的價格體系。美克在阿拉山口建立林源貿易，通過在俄羅斯進口原木并直接在口岸加工成板材。美克還在內蒙古二連浩特投資設立全資子公司二連浩特木業，利用俄羅斯木材資源，依托二連浩特口岸木材過貨量及與天津交通便捷的優勢，建立另一木材加工基地，從而保證公司在原材料上的供應。

　　為了保證產品質量，美克與主要原材料供應商簽訂長期合作協議。美克每種主要原材料均維持多個供應來源，務求供應來源多元化，以爭取以更有利的價格采購。美克的規模經濟效益也有利于爭取以更優惠價格采購原料。美克的原材料供應商均為各自細分行業內全球領先公司。

　　升級制造

　　馮東明認為，美克在中國從事家具制造業務然后出口到美國，這是美克商業體系的“源頭”。他進一步分析指出：在過去7年，美克先是借助設計優勢實現了與美國采購商、經銷商及消費者的價值對接，然后學習家具制造，已經成為中國最好的出口家具制造商之一。未來，美克要成為世界上最好的家具制造商，就必須能夠緊緊抓住“源頭”。這樣，我們的商業體系才能更好地運轉，我們才能做好“軍火商”的角色，為美國采購商、經銷商等提供更好的“子彈”，讓它們在美國市場上“廝殺”。

　　在2001~2006年間，美克著手改善與提升家具制造技能，包括擴大產能規模、提升產品設計研發能力、更新生產設備、優化業務流程等方面。

　　2005年，美克導入了“Just-In-Time”精益生產管理方式，將傳統模式中單一品種大量生產轉變為多品種小批量的高度柔性生產，制造體系具備了均衡、適時、高效率、高柔性、持續改善的能力。同時，美克建立起從原材料采購到產成品出貨的全程無浪費的生產系統。比如在美克工廠內，工人開發了一種技術，可以將不規則或小尺寸廢棄木料拼接到一起，用作抽屜滑道。再如，美克對木材加工每一道環節加裝了粉塵吸附設備，這樣木材切割所生成的鋸末可集中到一起，在改善車間環境的同時將鋸末當做燃料，提高了材料使用效率，降低了運營成本。

　　美克在“Just-In-Time”精益生產方式的基礎上還開發出計劃可視平臺（Visual Production Plan System，VPPS）。借助現代信息技術，美克內部生產部門與銷售部門之間在同一個計劃可視平臺上了解和掌握最新的生產信息，根據目標訂單的執行情況，提前采取控制或調整措施。VPPS系統自動生成的各類管理報表也為高層管理決策提供大量數據分析的支持，VPPS還搭建起美克集團與客戶之間的信息平臺。美克業務人員和客戶無論身處何地，都可以實時登錄系統，查詢最新的生產、銷售和庫存信息。在計劃可視平臺的基礎上，美克形成了全新的產品配送體系，為客戶建立了遠在大洋彼岸的虛擬庫房，相關信息與客戶實現了共享和對接。

　　2006年，美克導入了現代品質管理體系（MQM），從經營角度出發落實品質管理的長期目標、年度目標和管理方針。通過全員、全面、全過程參與細節管理，讓產品生產管理流程的每一個環節、每一個工藝，甚至每一個工位都能得到品質保證，從細節上改善和充實ISO9000 體系，降低運營成本。

　　美克對生產技能的持續改進和它所采用的生產管理模式贏得了美國市場的認可。在美國專業家具雜志《實木和實木產品》的一篇報道中指出：“作為中國最大的家具制造企業之一，美克是一家現代化的富有進取精神的企業。是中國的改革開放，使美克得以發揮優勢，并成為中國經濟發展中的一個神話。”

　　美克家具產品被美國市場認可的另一個說明是，在2004年，美國政府對中國出口家具反傾銷訴訟中，天津美克是唯一獲得“零稅率”的中國制造企業。在2007年2月，美國政府對2004年反傾銷訴訟做出關于第一個年度復審初裁，有38家中國企業獲得了62.94％的平均稅率，其他企業獲得216.01％的懲罰性稅率，而美克是美國政府對中國木制臥房家具反傾銷原審調查階段唯一獲得“零稅率”的中國企業。