從企業整體的角度去思考，使企業的策略發展能夠建立在功能體系之上——這種功能不僅包括業務層面，還包括激勵層面和機制層面——使營銷策略和營銷組織之間建立一個完整的聯系。這樣，企業就可以持續走向未來，而不是一年一年地“過關”。
　　
　　營銷策略與組織功能建設
　　
　　在策略和營銷組織的關系上，我們要更多地著眼于組織功能的建設。
　　
　　華為公司制定有這樣一個策略：要有節奏地推出新產品，并且新產品一旦在市場上推廣成功，馬上再推出一款新產品，交叉進行。這個策略毫無疑問是正確的，可是這個策略要求的企業能力是必須縮短研發周期。因此，他們邀請了IBM公司做顧問來指導縮短研發周期。最后，IBM公司的專家和華為的對接小組經過努力，把從產品的市場概念性開發，一直到產品包形成（包括產品本身和推廣、促銷方案）并走向市場這樣一個過程，分解成了12個流程、250多項任務、20650個活動。為什么要做這樣的努力？原因很簡單，你必須把所有研發過程分解為活動，才能把每個活動規范化和標準化，規定每個活動在什么狀態下進行、用什么工具和方法、中間需要的時間、產出的結果是什么。

　　只有做到這一步，你的工作才能跟別人的工作進行互換，才能在分工的基礎上有效協同起來。
　　
　　華為在營銷上的策略是短周期推出新產品，它基于這樣一種能力，即能夠縮短產品開發周期。而縮短產品開發周期最關鍵的技術就是把開發過程中人的活動分解出來，然后標準化，使得每一個人的工作跟其他人的工作能夠互動，使這些活動能夠并行，并且在分頭作業的情況下能夠匯總，這樣周期就能縮短。當前，工作不能并行、匯總，也是我們企業遇到的一個挑戰。
　　
　　為什么說企業在規模擴張過程中，保持盈利的持續增長是一個難題呢？因為規模大了以后，我們首先想到的是部門化，是專業化分工，但是分工之后企業上下的各個層面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作無法有效對接。按照錢德勒在《看得見的手》中所說，企業真正的本原命題就是協同問題。如果你不能在高度專業化分工的基礎上實現有效協同，這個規模就要通過各級領導的會議來支撐，就需要通過人盯人來支撐，因此它將變得無效。2006年以后，我們將遇到的挑戰就是如何增加一些規范化的、標準化的、程序化的、系統化的工作，使我們能夠支撐住我們的效率，支撐住競爭中最重要的性價比因素。體現在華為這個案例中，就是能支撐住速度的要求，使這個策略能夠打出來。
　　
　　所以，中國企業真正面臨的挑戰，實際上是組織的功能建設，我們要下大力氣解決這個問題。如果企業的專業化分工不能實現協同，我建議還是采用其他的組織方式，比如事業部制改造、劃小單位等，以保證其有效性。可是在這方面，很多企業犯了一個極大的錯誤，就是“大而全”和“小而全”，每一個老板、每一個干部都是這種心態：自己在組織中的地位是由管多少人決定的，一個企業在社會上的地位是由它的規模決定的。我們必須改變這種觀念。當專業化分工不能達到有效協同的要求時，寧可犧牲一點專業化的水平，也要保證有效的協同。如果企業希望能夠在更大的規模下保持盈利性擴張，就必須在這方面下工夫，在功能上有所建樹。