前幾天，我遇到過一個企業，屬于礦泉水行業。這家企業因為看好礦泉水的市場潛力，于是就在青海三江源附近投資建廠，意圖進軍高端水領域。產品剛剛上市不到三個月，銷量在局部區域剛剛完成鋪貨。企業老板給我們提出的要求是，按照他的預測，今年高端水要做到五個億，起初我以為自己聽錯了，但當確認后我內心驚訝到了極點。
　　
　　后來，這位老板給我算了一筆賬，理由很簡單，一個是現有銷售規模雖然略有小成，但突破很快，其次盡管他自己沒有行業經驗，但他所在的圈子朋友都給他做過精致的分析，因為五個億都是保守的做法，因為行業標桿哇哈哈在這個領域都快突破百億規模了，若再加上冰露、統一、康師傅等其他品牌這個市場怎么也得有近千億的規模。言外之意無非，他這五個億的銷售規模在這個行業中簡直就是小的可憐。
　　
　　后來我在其他行業又陸續遇到類似情況，企業今年是一個億的規模，明年的銷售指標和預算突然暴增為兩個億，甚至三個億的企業也大有人在。據老板們內部圈子內的交流心得是，“人有多大膽，地有多大產”，“不怕你做不到，就怕你想不到”，“營銷的根本就是不斷把任務量調高、調高再調高，你如果調低了，你都不好意思在圈子里說”，“誰把銷量做起來誰就是最大的英雄”…..。
　　
　　誠然，有很多企業依靠這種模式的確出現了爆發式的增長，然而，不幸的是，很多老板的這種“大躍進”式思維導致的結果是渠道存貨越來越多，終端嚴重滯銷，動銷不暢，經銷商信心嚴重不足，團隊士氣低落。同時，這種單純的業績導向為主要競爭思想的營銷操作模式也為員工的管理帶來更多的現實問題。不管白貓黑貓，能把客戶搞定就是好業務員的思潮泛濫，為了壓倉和搞定客戶，各種手段層出不窮，各種促銷花樣翻新，各種政策越來越大。至于這些貨能否快速銷售出去，是沒有人管的。所以，一個人成功壓倉，他晉升了，接手市場的人可能一年的主要工作就替他“擦屁股”，分銷或促銷就成了新接受市場人員最大的問題。長此以往，渠道的庫存越來越大，因為過度競爭導致的營銷費用越來越高，企業所獲得的利潤越來越低。這是一個宿命的課題還是中小企業擺不脫的一個夢魘？
　　
　　根子還是出在營銷體系的績效主義導致的考核上，這種考核最大的弊端是一切皆以銷量為導向，這種畸形的KPI績效導向使得企業員工將自己所有的時間和精力都集中在如何提高銷量上做文章。倘若只做銷量，又有誰還去關注做些市場的基本工作？沒有市場的影響支撐和拉動，后續的銷量又從何而來？
　　
　　國內市場曾在一個階段有種論調，銷售為王，這話聽起來很靚麗，似乎是真理。在這種論調的鼓吹下，對業務人員的考核也基本鎖定在銷量上。倘若這個行業處于高速發展階段，或者這個企業剛進入這個行業，因為渠道是空的，所以只要采取高端放貨，傳統的招商三板斧一旦施展出來，立即就會有量的飛躍。這種銷量的拉動是激奮人心的，也是成功的一種表現，所以企業一直會以此為驕傲和成功的標準模式。然而，市場的消化能力是需要時間的，首批壓倉、二次壓倉，以至于三輪壓倉后，銷量在猛增，然而這種銷量卻是產品由企業到經銷商庫存的轉移，畢竟消費者對于這種產品的認知是需要時間來體驗的。
　　
　　但是基于先前成功的壓倉經驗，后期一旦因為渠道的飽和，使得企業銷量急劇下滑。公司決策者第一反應就是業務人員不作為或者不努力，于是紛紛走馬換將，人員調整。
　　
　　新上來人員因為有上任主管輝煌的戰績，要想短期內有所表現，讓決策者滿意，所以又是掄起了渠道三板斧，只不過換了一個花樣和方式而已。直到產品實在是壓不下去了，銷量停滯不前，于是又面臨新一輪的走馬換將，新一任的總監又是一輪更嚴酷的壓倉開始了。如此循環，周而復始。最終結果是所有的業務人員在這種巨大壓力下的行為紛紛變形。曾有一副對聯道出了業務員的個中辛酸，上聯是“聽雞叫，看驢臉，任務加重工資減”，下聯是“蒙用戶，坑客戶，被逼無奈騙總部”。這就是典型的市場業務員生存現狀。至于那些為了銷量不惜大打出手的事件更是多如牛毛，甚至為之付出生命的代價，可悲可嘆。在單純以業績論英雄為導向的考核年代，業務員是悲催的，經銷商是搖頭的，企業是焦慮的，渠道價值鏈中核心的關鍵點均處于一種扭曲的行態中。
　　
　　顯然，這是不正常的，可是面對如此激勵競爭的市場，企業又能怎么辦呢？用很多老板的話來說，我們如果不去追逐銷量，那就意味著會失去現金流，今天不去搶奪銷量，那么明天所有的人員均可能會挨餓！